Анализ и принятие краткосрочных решений. Краткосрочные управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений

В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

6.2 Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.

Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015


Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002


Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

презентация , добавлен 12.11.2014


Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Классификации управленческих решений. Принципы семейной политики. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений.

презентация , добавлен 30.03.2016


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Принятие управленческих решений как составная часть любой управленческой функции. Управленческие решения и их качество. Качество управленческих решений, их виды и типы. Основные характеристики типов управленческих решений, особенности их классификации.

реферат , добавлен 23.04.2014


Сущность и механизм принятия управленческих решений, их характерные признаки, определяющие и влияющие факторы. Классификация управленческих решений по различным критериям и ее обоснование, разновидности и условия применения на конкретном предприятии.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет менеджерам принять оптимальное решение по управлению предприятием. Конечно, разные по сложности решения требуют подготовки информации разного уровня. Для принятия краткосрочных решений о приобретении тех или иных хозяйственных материалов, отпуске продуктов со склада в производство, выплате отличившемуся работнику премии за высокое качество работы, поощрительной скидке покупателю за оптовую закупку и пр. компетентному руководителю достаточно краткой, иногда устной информации. Такие решения принимаются с учетом имеющихся трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия в данный период и с расчетом перспективной выгоды от принятого решения. Краткосрочные решения -- это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь». При этом необходимо подчеркнуть, что автоматически принятое решение может быть обеспечено только в случае, если менеджер владеет необходимой оперативной и достоверной информацией, подготовка которой часто является весьма сложным процессом.

Решения перспективного характера, касающиеся капиталовложений в новое оборудование, изменений производственного цикла, освоения новых видов продукции, возникают при особых обстоятельствах, предполагают отвлечение собственных средств из оборота, в ряде случаев требуют долгосрочного привлечения заемных ресурсов. Такие решения, как правило, принимаются на основе тщательно подготовленной финансовой информации. Разработка информации для принятия долгосрочных решений требует значительных усилий: большого количества времени, профессиональной подготовки и т.д.

Подготовка информации для принятия долгосрочных и краткосрочных управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению, с традиционным управлением.

Основными методиками управленческого учета для принятии краткосрочных решений являются: модель безубыточности, метод релевантных издержек, концепция маржинальной прибыли, функционально-стоимостный анализ.

Решения о долгосрочных вложениях базируются на понятиях: «чистая дисконтированная стоимость», «внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений» и пр.

1. Анализ безубыточности производства. Экономическая модель безубыточности

Финансовая информация для принятия решений и контроля за уровнем затрат на предприятии может быть подготовлена на основании анализа безубыточности производства. Анализ безубыточности основан на исследовании зависимости изменений объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли. Проведенный анализ поможет принять решение по установлению цены реализации продукции, регулированию объемов реализации продукции.

На первый взгляд, кажется: чем больше продукции реализуется, тем выше доходы предприятия, а значит, тем больше прибыль, и главная цель предприятия -- увеличить объем производства конкурентоспособной продукции. Но даже при первом приближении, при проведении анализа выясняется, что такая ситуация будет сохраняться лишь на определенном временном промежутке, который будет ограничен производственными мощностями, количеством занятого производством рассматриваемого продукта квалифицированного персонала, ограниченными объемами заключенных договоров на поставки необходимых для производства материалов. Можно предположить, что дополнительные поставки материалов будут быстро организованы, но привлечь персонал нужной квалификации, а тем более увеличить производственные мощности, конечно, в короткий промежуток времени невозможно. К тому же это повлечет за собой дополнительные значительные затраты, а значит, повлияет на себестоимость продукции и прибыль. По этой причине следует принять, что модель безубыточности будет действовать в течение ограниченного временного промежутка, обусловленного действующими производственными возможностями.

Кроме внутренних факторов на ограниченность временного промежутка будут влиять внешние факторы: деятельность конкурентов, покупательная способность населения и пр.

Для упрощения анализа зависимости дохода от реализации, расходов на производство и прибыли от объема производства последний принимается равным объему реализации.

2. Методы определения точки безубыточности

Для определения точки безубыточности на практике используются три метода: графический (бухгалтерская модель), математический и метод валовой прибыли (маржинального дохода).

Так же, как и экономическая, бухгалтерская модель представляет собой график, на котором по оси абсцисс откладывается объем производства (реализации), а по оси ординат -- расходы и доходы, соответствующие объемам производства (реализации).

В отличие от экономической модели бухгалтерская модель безубыточности предполагает неизменность переменных издержек и цены продукции в течение рассматриваемого периода. Поэтому линии совокупных издержек и совокупного дохода приобретают линейную зависимость. Соответственно, на бухгалтерской модели имеется единственная точка безубыточности. Зона прибыли на бухгалтерской модели расширена и может быть ограничена только объемом производства. С увеличением объемов производства совокупные доходы растут.

Разумеется, экономическая модель точнее отражает реальную взаимозависимость дохода от продаж, издержек и прибыли приятия, чем бухгалтерская. Тем не менее, в практической жизни для принятия оперативных управленческих решений достаточно использовать бухгалтерскую модель безубыточности. При этом необходимо установить диапазон производства, на который будут распространяться исследования, проведенные в рамках построенной модели.

Для проведения анализа безубыточности производства можно использовать математические подходы или метод уравнений. В этом случае также как и при построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение, что цена реализации и расходы (издержки) на единицу продукции являются величинами неизменными. В результате прибыль от реализации продукции будет меняться в зависимости от произведенного объема. Такое допущение распространяется на переменные издержки и цену производимой продукции. При постоянные расходы не изменяются с изменением объемов производства, а являются величиной постоянной. Они обладают способностью изменяться в расчете на единицу продукции при изменении объемов производства. Предположим, что постоянные расходы предприятия составляют 5000 руб., тогда при объеме производства в 1000 единиц продукции постоянные расходы составят 5 руб. на единицу. При изменении объема производства до 2000 единиц продукции | постоянные расходы составят 2,5 руб. на единицу.

Соответственно, прибыль на единицу продукции не будет величиной постоянной при разных объемах производства, и при увеличении зависимости прибыли, объемов и себестоимости следует принимать во внимание постоянные расходы полностью, а не в расчете на единицу продукции.

Математическую зависимость можно записать следующим образом:

Прибыль = Выручка - Постоянные затраты - Переменные затраты

или более детально:

Прибыль = (Цена реализации Ч Количество проданных единиц) -- Постоянные затраты - (Переменные издержки на единицу продукции Ч Количество единиц).

Введем обозначения:

NP - прибыль;

x - количество проданных единиц продукции;

Р - цена реализации;

В - переменные издержки;

А -совокупные постоянные затраты.

Получим формулу:

NP = Рx - (А + Вx).

Приведем формулу в соответствие с условиями расчета точки безубыточности: прибыль равна 0, и выручка равна сумме переменных и постоянных расходов:

Рx = (А + Вx).

финансовый безубыточность прибыль

Пример. Издательство имеет следующие показатели (в руб.):

Постоянные расходы за год 200000.

Цена реализации единицы продукции 90.

Переменные расходы на единицу продукции 40.

(точка безубыточности будет рассчитываться в единицах продукции):

90x = (200 000 + 40x);

90x - 40x = 200 000;

Как видно, для достижения издательством уровня безубыточности при заданных показателях достаточно произвести и реализовать 4000 книг. Каждая следующая реализованная книга, соответственно, принесет прибыль, так как порог рентабельности будет преодолен и предприятие выйдет из зоны убытка.

Для этого достаточно количество единиц, соответствующее точке безубыточности, умножить на цену реализации, иначе говоря, определить доход в точке безубыточности: 4000 Ч 90 = 360 000 руб.

Понятно, что расходы на производство и реализацию в этом случае также будут равны 360 000 руб., в том числе постоянные - 200 000 руб. и переменные - 160 000 руб.

Теперь вернемся к первоначальной формуле NP = Рx - (А + Вx) и выразим ее несколько иначе:

(А + Вx) = Рх - NP,

при условии, что NP = 0, формула может быть записана следующим образом:

А = Рх - Вх.

Подставим в формулу числовые значения из предложенного примера:

200 000 = 90x - 40x;

х= 200 000: 50;

Полученная формула будет выглядеть следующим образом:

Точка безубыточности в единицах = Постоянные издержки: : Валовая прибыль от реализации единицы продукции (где Валовая прибыль= = Доход от реализации - Переменные расходы).

Точка безубыточности в единицах = А / (Рх - Вх).

Эта формула носит название формулы валовой прибыли.

Таким образом, точка безубыточности может быть рассчитана одним из двух предложенных методов.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Роль маржинального анализа в управлении затратами. Методика маржинального подхода в аналитическом процессе. Маржинальный анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия ТОО "Надеждинка". Разработка управленческих решений о максимизации прибыли.

дипломная работа , добавлен 28.10.2015


Планирование прибыли организаций. Взаимосвязь выручки, затрат и прибыли, анализ безубыточности. Точка безубыточности, запас финансовой прочности, производственный леверидж. Налог на прибыль предприятия и его исчисление; ставки и сроки уплаты налога.

курсовая работа , добавлен 18.05.2008


Методы определения финансового состояния предприятия. Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности. Анализ динамики, состава и структуры источников формирования капитала и финансовой устойчивости предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Общая оценка динамики прибыли, которая представляет собой конечный финансовый результат деятельности предприятия, характеризующий его эффективность. Факторный анализ прибыли от продаж. Расчет порога прибыли, методика определения точки безубыточности.

курсовая работа , добавлен 17.03.2011


Составление сметы затрат на производство продукции предприятия: материалы, оплата труда, амортизация. Расчет себестоимости продукции и построение ее графика. Определение точки безубыточности и построение графика рентабельности проектируемого предприятия.

контрольная работа , добавлен 08.06.2009


Сущность, методика определения показателей финансовых результатов от продажи продукции. Производственно–экономическая характеристика предприятия, динамика прибыли от реализации продукции. Мероприятия, проводимые для увеличения размеров выручки и прибыли.

курсовая работа , добавлен 15.10.2009


Анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия, его финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости активов предприятия. Анализ эффекта финансового левериджа. Соотношение объёма продаж, себестоимости, прибыли и точки безубыточности.

курсовая работа , добавлен 26.09.2012


Понятие финансовой отчётности, методика её составления и заполнения. Анализ динамики показателей себестоимости продукции, материальных затрат и рентабельности. Основные направления повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 14.10.2012


Себестоимость продукции, работ и услуг в системе управления затратами предприятия. Методы калькулирования и учета затрат предприятия. Влияние затрат предприятия на финансовый результат деятельности. Принятие управленческих решений в управлении затратами.

контрольная работа , добавлен 04.12.2009


Роль анализа финансового состояния предприятия в принятии управленческих решений. Оценка имущественного положения предприятия и источников его формирования. Методологические основы анализа финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.

Модели принятия управленческих решений. Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях.

Модели принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработ­ки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить (наиболее общие определенные этапы. На рисунке представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 4.1 Цикл процесса принятия управленческого решения

На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер дол­жен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая сум­марные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответству­ющим образом, руководство может выбрать наилучший вари­ант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленче­ского решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы опре­деленные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, свое­временной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов.

Система учета переменных затрат, которая является основой практики отчетности с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ - вот два наиболее общих метода подго­товки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами. Каждый метод помо­гает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия ре­шений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разреше­ны на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения (decision model) представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.

Параметры - это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, дей­ствия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи еди­ницы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отноше­ние к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

Количественные и качественные факторы

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматри­ваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы - количественные факторы и качественные факторы.

Количественные факторы легко принима­ют числовое выражение. Например, заработная плата производ­ственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление и т. п. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно больше факторов.

Качественные факторы не поддаются пря­мому количественному измерению. Например, качество продук­ции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья и т. п.

Следует отметить, что в нашем традиционном анализе хо­зяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественных факторов от­личаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах.

У нас под количественными факторами понимаются объем­ные показатели, например, численность работников, количество затраченных материалов и т. п. Качественные факторы являются также количественно измеряемыми, они характеризуют эффектив­ность использования того или иного производственного ресурса, например, производительность труда, материалоотдача, фондо­емкость и т. п. Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается более активное их влияние на результирующий показатель.

При принятии решений необходимо принимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественные факторы. Иногда руководство может пойти на некоторое повышение затрат, сохраняя при этом добрые отношения с постоянными заказчиками.

Альтернативные издержки

При принятии того или иного решения часто бывает необхо­димым анализировать большое количество различных возможных в данной ситуации вариантов. Как правило, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасы­вается, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. Некоторые варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. И, в целом, выбирая только один вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативное использование наших ограниченных возмож­ностей. В связи с этим возникло такое интересное понятие как альтернативные издержки.

Альтернативные издержки- это максималь­но возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.

Например, преподаватель университета получает 150 дол­ларов в месяц, но при этом имеет водительское удостоверение и может работать водителем троллейбуса, который получает 400 долларов в месяц, то, выбирая работу преподавателя, его или ее альтернативные издержки составят 400 долларов.

Рассмотрим еще один пример. Предположим, что прави­тельство принимает решение об увеличении армии с 200 тысяч человек до 400 тысяч. В результате общество потеряет значи­тельную сумму денег в виде альтернативных издержек за счет сокращения производства национального продукта, поскольку ко­личество занятых в производстве сократится на 200 тысяч человек. Дальнейшее увеличение численности с 400 тысяч до 600 тысяч человек вызовет еще большее увеличение альтернативных издер­жек. Чем более увеличивается численность армии, тем в большем размере будут возрастать альтернативные издержки, поскольку из производства национального продукта будут исключаться все более квалифицированные работники, чьи сравнительные преимущества состояли не в службе в армии, а в производстве промышленной или сельскохозяйственной продукции.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизи­ровать свои прибыли. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину де­нежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Еще два новых понятия в связи с рассмотрением альтерна­тивных издержек.

Денежные издержки - это альтернативные издержки, которые принимают форму денежных платежей соб­ственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служа­щим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами.

Вмененные издержки - альтернативные издержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее ему оборудо­вание и не платит за него, т. е. не имеет денежных расходов. Если бы предприятие сдавало бы это оборудование в аренду, оно полу­чало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные затраты.

Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.

Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:

выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)

INFO подготовка решения (2 стадия)

разработка вариантов (3 стадия)

Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.

В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).

3. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)

подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

сфера действия (технические, экономические и др.)

цель (коммерческие и некоммерческие решения)

ранг управления (верхний, средний, низший)

масштабность (комплексные и частные решения)

организация выработки (коллективные и личные решения)

продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

объект воздействия (внешние и внутренние)

методы формализации (текстовые, графические, математические)

формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

сложность (стандартные и нестандартные)

способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования

Наименование метода

Особенности

Преимущества

Недостатки

Каландарное планирование

Отражение в таблице одновременно нескольких заказов, различ. по объему, времени,качеству и последовательности выполнения

Простота и наглядность, удобен в фирмах с большим объемом различных работ (помогает распределить новые заказы по мере высвобождения оборудования)

Возможен только при работе с первичными документами, требует большой точности и аккуратности

Дерево целей

Структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, в которой выделены: главная цель (“вершина дерева”), подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней (“ветви дерева”)

Удобен при стратегическом планировании, используется ТОР-менеджерами

Необходима достаточный профессионализм менеджера

Сетевой график

Полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой определяется логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними. Основными элементами являются работа, событие, критический путь.

Удобен при оперативном и тактическом планировании

Требует определенных навыков в работе

Анкетирование и метод ПЕРТ

Выявление мнения населения, экспертов с целью получения оценок прогнозного характера, с примененем формул (ПЕРТ)

Дает возможность сделать прогноз при отсутствии каких-либо данных о закономерности развития процесса, оценить степень его точности, и если нужно разработать новый прогноз на любом этапе реализации

Необходимость высококвалифицированных специалистов в данной области (не менее 9 человек)

Эктраполирование

Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе предположения, что тенеденции развития объекта в будущем будут такими же, как и в прошлом периоде.

Удобен для отраслей и рынков со стабильной хоз. конъюктурой и со слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг.

Ограниченный срок прогнозирования, непригоден для рынков, использ. достижения НТП, со значит. колебаниями товарооборота, степень конкуренции не принимается в расчет.

Моделирование

Построение и использование модели, отражающей внутренние и внешние взаимосвязи в ходе развития рынка.

Используется тогда, когда информация о прошлом минимальна, но имеются некоторые гипотетические представления о рынке, кот. позволяют разработать его модель и на этой базе оценить будущее состояние рынка.

Не соблюдается полная точность, модель берет лишь существенные свойства, но не все.