Централизация инфраструктуры информационных систем. Централизованная система управления ит-инфраструктурой. Аргументы со стороны ИТ

По переводу всех территориальных банков на единую ИТ-платформу стартовала в 2011 году и была завершена летом 2015 года. Ее целями являлись: сокращение сроков вывода на рынок банковских продуктов, создание качественно новых условий для дальнейшей централизации и унификации операционных и бизнес-функций, сокращение расходов Сбербанка на ИТ.

Оценка Германа Грефа: Как только мы построили наш супер data-center, мы пришли к выводу, что мы абсолютно неконкурентоспособны

Результаты программы централизации

Единая ИТ-платформа

До реализации программы в каждом макрорегионе использовался свой набор основных банковских платформ от разных разработчиков, одних только биллинговых систем насчитывалось семь штук. В рамках «Централизация 2.0» в Сбербанке была создана централизованная ИТ-платформа: «зоопарк» автоматизированных систем территориальных банков заменили на ряд унифицированных систем.

В рамках проекта, в частности, были созданы следующие системы:

• Автоматизированная система «Филиал-Сбербанк» (АС ФС). В ней работают более 80 тыс. пользователей во всех территориальных банках «Сбербанка».

• Единая корпоративная система (еКС). На момент завершения программы в ней содержатся данные 2 млн счетов юридических лиц, 400 тыс. кредитных договоров клиентов-юрлиц, 250 кредитных договоров микробизнеса. В день в системе обрабатывается до 7 млн расчетных документов по счетам юридических лиц.

• Единый кредитный портфель частных клиентов. В нем хранятся данные более 60 млн договоров из которых 15 млн договоров – действующие. С помощью системы проводится порядка 80 тыс. выдач по кредитам в день и 600 тыс. погашений по кредитам в день.

• Единый центр обработки депозитов физических лиц (АС еЦОД). Содержит данные 630 млн счетов, из которых 425 млн счетов являются действующими. Через систему проводится порядка 290 млн операций по счетам ежедневно.

• Единый платежный сервис (АС еПС) для осуществления биллинговых платежей. Взаимодействует с более чем 100 тыс. поставщиков различных услуг (коммунальные службы, детские сады, энергетические компании и др.), в отношении которых происходит около 6 млн платежей в день.

• Единый кассовый центр (еКЦ), которым пользуются около 400 кассовых центров Сбербанка по всей стране.

Все системы базируются в едином ЦОДе «Южный порт» . Филиалы «Сбербанка» работают с ними через тонкий клиент.

Помимо централизации ИТ-инфраструктуры территориальных банков «Сбербанк» также стандартизировал и унифицировал бизнес-процессы.

Масштабы программы

Программу централизации в Сбербанке называют беспрецедентной по своему масштабу. По данным вице-президента, главного архитектора ИТ Сбербанка Андрея Хлызова , в ее рамках было осуществлено более 700 крупных внедрений.

Создание централизованной ИТ-платформы велось силами «Сбербанк-Технологии» , а в общей сложности в реализации программы были задействованы более 32 тыс. человек.

Что же касается финансирования, в одном из выпусков газеты для сотрудников «Сбербанк-Технологии» – СБТ Vision Андрей Хлызов сообщал, что бюджет программы составляет более одного миллиарда долларов.

Программа вышла в финал конкурса IPMA International Project Excellence Award 2015 в номинации «Mega-Sized Projects» (мега-крупные проекты), итоги которого будут подведены в конце сентября.

Андрей Хлызов подчеркивает, что при таких масштабах программа была выполнена в рекордные сроки: проект был завершен за четыре года, в то время как в среднем разработка и внедрение аналогичных программ в мире занимает 10-12 лет.

Эффекты от программы

В качестве одного из наиболее важных результатов централизации в Сбербанке называют ускорение вывода новых продуктов на рынок: если ранее их тираж в среднем занимал неделю, теперь во многих случаях - один день.

Говоря об экономическом эффекте «Централизации 2.0» в банке приводят данные, что чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) программы составил около 8 млрд руб. Его удалось достигнуть за счет оптимизации затрат при осуществлении основных бизнес-процессов и сокращения расходов на ИТ. При этом экономический эффект почти вдвое превысил запланированный: изначально в «Сбербанке» ожидали получить 4,6 млрд руб.

Важным результатом стало и сокращение времени технологического простоя ИТ-систем в Сбербанке. В ходе реализации программы была разработана технология онлайн-миграции данных без прерывания сервисов банка и гибким управлением нагрузкой на систему.

В результате централизации существенно повысилась и производительность ИТ-систем банка, отмечают в Сбербанке. Для горизонтального масштабирования обработки данных была внедрена технология Oracle RAC, которая позволила распределить обработку данных территориальных банков по нескольким узлам на базе трех high-end систем IBM Power 795 .

Сложности проекта

Перевод территориальных банков на единую платформу не был гладким. Одной из проблем по ходу реализации программы стала неготовность самого мегаЦОДа к «заливке» систем и ограниченность площадей. Об этом Андрей Хлызов рассказывал в корпоративном издании для сотрудников «Сбертеха» – СБТ Vision. Возникали и проблемы на программном уровне: например, при создании централизованной ИАСК (интегрированная автоматизированная система кредитования) физлиц на платформе Oracle.

Ошибка в ПО IBM 9 месяцев тормозила программу Сбербанка

В сентябре 2015 года Андрей Хлызов рассказал TAdviser, что при внедрении еКС (единой корпоративной системы) Сбербанка была выявлена серьезная ошибка в ОС IBM AIX , использовавшейся в проекте, из-за которой затормозились темпы реализации программы.

Внедрение еКС началось в 2011 году. В качестве вычислительной платформы для нее были выбраны новые мощные серверы IBM p795 . Данная модель сервера была выпущена в конце 2010 года и еще не была «обкатана» на проектах сопоставимого с проектом Сбербанка масштаба.

Ошибка в ПО дала о себе знать при увеличении нагрузки на машину в режиме SMT4 (SMT - simultaneous multithreading, SMT4 - 4-поточный SMT на ядро). Для еКС планировалось использовать три машины IBM p795. Сначала, в конце 2011 года, режим SMT4 был запущен только на одной из них, и при этом система нормально работала, рассказывает Хлызов. На тот момент к системе были подключены три банка - Западно-Уральский, Западно-Сибирский и Сибирский банки. Однако после того как к машине подключили еще один банк – Уральский, начались серьезные проблемы: система начала падать, и, как выяснилось – падать на уровне ОС.

«Фактически мы столкнулись с недокументированной ошибкой на уровне операционной системы AIX. Окончательно разрешили мы эту проблему только примерно через девять месяцев, - рассказывает главный архитектор ИТ Сбербанка.

По его словам, поскольку это была ядерная проблема ОС, решалась он совместно со специалистами IBM, американскими в том числе, а также со специалистами Oracle и Symantec, ПО которых также задействовано в системе, и специалистами банка. На фоне этого была даже создана специальная регламентированная под-организация внутри банка – CritSit (сокр. от critical situation) - на которую выносятся проблемы, связанные с внешними вендорами и которая разбирает их на уровне ведущих инженеров Сбербанка.

По словам Андрея Хлызова, в банке была уверенность, что проблему удастся победить, однако эта история притормозила темпы реализации программы централизации: «Мы убрали режим SMT4, и ситуация стабилизировалась, после чего в течение почти девяти месяцев мы в систему больше никого не добавляли».

После того как проблема на уровне ОС была решена и банк поставил все обновления, включая обновления Oracle, Symantec и прикладного ПО, режим SMT4 был снова включен и подключение банков к системе продолжилось, сказал Хлызов.

Одной из ключевых тенденций развития корпоративных ИТ с начала нынешнего века стала централизация вычислительных ресурсов корпоративных информационных систем, которая сейчас в концентрированном виде представлена как проблематика создания центров обработки данных (ЦОД). В то же время нужно сразу подчеркнуть: речь идет лишь о тенденции, которая не носит абсолютного, обязательного характера. Параллельно с ЦОД сохраняют свои позиции и децентрализованные схемы размещения ИТ-ресурсов, которые достаточно часто оказываются оптимальными для тех или иных организаций.

Тенденция к централизации в целом объясняется стремлением компаний к снижению капитальных и операционных затрат на ИТ, повышению эффективности использования имеющихся ИТ-ресурсов. Отметим, что хотя главная статья ИТ-расходов российских предприятий (это видно, например, из данных IDC - около 65%) связана с покупкой оборудования, все же основной причиной начала перехода на рубеже веков к созданию ЦОД было желание повысить управляемость информационных систем и уменьшить эксплуатационные расходы. Ведь в первой половине десятилетия шел этап так называемой "физической" консолидации - географически территориальной концентрации оборудования. Лишь потом начался виртуализационный период консолидации, который влечет за собой снижение затрат на аппаратуру за счет повышения эффективности ее применения.

Отметим также, что говоря о ЦОД, мы имеем в виду в основном серверную часть информационных систем. Клиентская часть (рабочие станции), естественно, сохранит в общем случае распределенную конфигурацию в соответствии со структурой предприятия. Но именно вследствие роста размеров и сложности компьютерных систем актуальность задач управления (тут в свою очередь можно выделить два аспекта: управления собственно ИТ и управление ИТ-услугами) неизменно повышается. Что очень наглядно продемонстрировал прошедший кризисный год.

Централизация и децентрализация ИТ

Централизация и децентрализация ИТ - это два подхода к созданию корпоративных информационных систем, которые связаны между собой классическим диалектическим законом единства и борьбы противоположностей. Нетрудно увидеть, что соотношение этих двух частей так же меняется во времени в полном соответствии с диалектическим принципом циклического развития, который графически можно представить в виде синусоиды, причем даже не одной, а нескольких.

Так, нынешнее десятилетие характеризуется тенденцией к консолидации платформенных программно-аппаратных ресурсов, которая пришла на смену доминирующей в 90-е гг. децентрализованной модели. Но в то же время в сфере прикладного ПО наблюдается ровно обратное движение от использования монолитных систем к компонентно-распределенным схемам (SOA, WOA, mashup).

Точно такие же противоречивые тенденции действуют в отношении выбора поставщиков вычислительных средств. С одной стороны, идея "лучших практик" подразумевает возможность использовать лучшие предложения для решения каждой отдельно взятой задачи. С другой стороны, с точки зрения управления всем ИТ-хозяйством заказчики заинтересованы применять вариант "все в одном" от одного поставщика, минимизируя затраты на интеграцию и техническую поддержку ИТ-компонентов.

Все это относится к традиционным задачам оптимального выбора между специализацией и универсальностью, между гибкостью и управляемостью. Но если оценить в целом ключевую ИТ-тенденцию сегодняшнего дня, то приоритетным направлением все же является курс на повышение управляемости вычислительными системами, причем к контексте долгосрочной перспективы их развития.

Проверка кризисом

В самых общих чертах прошедший год характеризовался резким сокращением расходов предприятий на развитие ИТ (в том числе, на реализации новых проектов) и борьбой за повышение эффективности использования имеющихся средств. Это подтверждается данными различных исследований рынка.

Из рис. 1 хорошо видно, как изменилась структура инвестиций в ИТ в пользу ПО управления (на примере сведений IDC). Еще более разительная ситуация в области средств виртуализации: по оценкам той же IDC, поставки ПО виртуальных машин должны по итогам 2009 г. вырасти на 11%, и это на фоне общего падения продаж всего ПО на 48%, а рынка ИТ в целом - на 46%. Таблица иллюстрирует перераспределение расходов на ИТ по разным группам продуктов.

Изменение расходов на ИТ по группам продуктов в 2009 г (источник: IDC)

В целом растущий интерес клиентов к более широкому использованию ИТ-автоматизации определялся такими факторами, как сокращение ИТ-бюджетов и ИТ-персонала, растущая сложность ИТ-инфраструктуры, изменения в бизнес-процессах организации, происходящие на рынке слияния и поглощения, а также необходимость соблюдения нормативных требований.

Комплексный подход к организации ЦОД

Один из главных принципов организации ЦОД - понимание этой проблемы как комплекса взаимосвязанных вопросов, рассматриваемых в контексте решения краткосрочных и долгосрочных задач развития ИТ-систем организаций.

Отметим при этом, что хотя тематика ЦОД постоянно фигурирует на российских ИТ-мероприятиях и в ИТ-публикациях, довольно часто эти вопросы освещаются весьма односторонне, что обычно объясняется специализацией того или иного поставщика.

В самом общем виде структуру ЦОД можно представить в виде четырех основных слоев:

• общая физическая инфраструктура (помещения, электроснабжение, системы охлаждения, пожаротушения и т. п.);
• апппаратная ИТ-инфраструктура (серверы, устройства хранения данных, сети и т. д.);
• программная платформа (ОС, системы виртуализации, средства управления, инструменты разработки, средства безопасности);
• прикладные бизнес-решения.

При этом нужно учитывать, что вся система отличается высоким уровнем гетерогенности, использованием технологий и решения большого числа поставщиков. В то же время аналитики отмечают довольно четко выраженное стремление заказчиков шире использовать моноплатформенные подходы при создании ЦОД, что свидетельствует о том, что вопросы управляемости систем имеют высокий приоритет.

Надо также сказать, что общей ключевой тенденцией развития ИТ является курс на повышение связи ИТ с целями бизнеса. Именно поэтому взаимосвязь между выполняемыми ИТ-проектами и задачами основной деятельности организации должна сегодня быть определяющим моментом при определении и реализации стратегии развития информационных систем предприятия.

О необходимости комплексного подхода к созданию ИТ-инфраструктуры предприятий наглядно говорят результаты исследования Marketvisio/Gartner, проведенного на основе опроса ИТ-директоров крупных российских компаний в середине этого года. Из них следует, что обобщенное представление заказчиков об эффективной ИТ-среде связано с такими характеристиками, как быстрая реакция на запросы бизнеса, высокие темпы внедрения необходимых систем, обеспечение непрерывности бизнес-процессов (максимальная доступность ИТ-сервисов, минимальное время простоя), прозрачность и безопасность данных.

Соответственно ИТ-директора в качестве первоочередных задач ИТ-развития своих предприятий ставят вопросы оптимизации использования ИТ-ресурсов, что подразумевает их централизацию, переход на виртуализацию, повышение уровня доступности сервисов и сокращение стоимости владения инфраструктурой. Отдельно нужно выделить вопросы энергосбережения, которые сегодня становятся критичными для развития крупных ИТ-систем, особенно в мегаполисах. При этом ключевым требованием развития ИТ-инфраструктуры остается обеспечение непрерывности бизнеса, что подразумевает в числе прочего высокую устойчивость ИТ.

Основные игроки рынка средств управления ИТ

В сегменте средств управления ИТ в целом наблюдается общая тенденция корпоративного ИТ-рынка - интеграция отдельных инструментов в слой платформенного ПО. Впрочем, нужно отметить, что хотя в этой сфере были и есть специализированные поставщики (например, CA, Symantec), все же исторически на нем всегда лидировали производители платформ, причем аппаратных. Речь, конечно же, идет в первую очередь о таких компаниях, как HP и IBM.

HP - один из давних лидеров в области управления ИТ, и ее семейство продуктов под торговой маркой OpenView хорошо известно и в мире и в России. После приобретения в 2006 г. компании Mercury набор программных решений HP претерпел некоторую реструктуризацию в соответствии с выработанной новой стратегией под названием Business Technology Optimization (BTO, оптимизация технологии для задач бизнеса). На сегодняшний день пакет программных средств компании НР для управления ИТ представляет собой набор из двенадцати центров, объединяющих программные модули по назначению и отнесенных к функциональным инициативам в областях стратегии, внедрения, эксплуатации.

Специфика позиционирования HP на этом рынке вытекает из того, что все софтверное направление компании исторически развивалось исходя из задач управления, в первую очередь аппаратными средствами, с ориентацией на сегмент крупных заказчиков (выход на рынок малого и среднего бизнеса не декларируется даже на уровне перспектив). Кроме того, внедрение таких программных решений практически всегда требует участия сильных системных интеграторов. Не нужно также упускать из виду, что НР является одним из крупнейших в мире сервис-провайдеров.

IBM со своим программным семейством Tivoli - старейший и, наверное, крупнейший поставщик средств управления ИТ. Традиционно сильная сторона компании - ее ориентация на поддержку многоплатформенности и отраслевых стандартов. Хотя IBM традиционно ассоциируется с рынком крупных клиентов, корпорация постоянно пытается продвигаться в сторону SMB-заказчиков (продукты класса Express).

Говоря о продуктах Tivoli (и о ПО IBM в целом), нужно понимать, что их развитие во многом определяется тенденцией смещения бизнес-интересов корпорации в сторону предоставления услуг (направления технического и делового консалтинга приносят более половины ее доходов). При этом обилие программных решений, в том числе дублирующих друг друга, создают для IBM проблемы. Заказчики порой просто теряются в этих предложениях и не имеют четкого представления о «дорожной карте» IBM. Для решения многих задач заказчикам требуются наборы средств из разных пакетов. Кроме того, заказчики часто сетуют на довольно сложную модель ценообразования ПО IBM, а так же на то, что им приходится тратить немало средств на внешние услуги внедрения и поддержки продуктов.

Корпорация Microsoft - относительно новый игрок в сегменте средств ИТ-управления корпоративного уровня. О своих серьезных планах в этой сфере компания решительно заявила в 2003 г., сформулировав свое стратегическое видение проблемы в виде концепции Dynamic Systems Initiative (DSI). К тому моменту Microsoft имела всего два продукта в этой сфере - Systems Management Server и Microsoft Operations Manager. Любопытно, что поначалу в Редмонде говорили о намерении создать единое решение под названием System Center, объединив эти два продукта и расширяя затем его функциональность. Но потом компания скорректировала планы, выбрав вариант набора инструментов. Нынешняя технологическая политика в области ИТ-управления была представлена в 2005 г., когда были объявлены планы формирования семейства ПО System Center. Сейчас в этот набор входит восемь решений, охватывающих в целом полный спектр задач управления ИТ (за исключением управления аппаратными средствами; кроме того, средство Service Manager для управления ИТ-услугами находится пока на стадии бета-тестирования).

Тут нужно подчеркнуть, что на этом рынке Microsoft реализует качественно иную (по сравнению с теми же HP и IBM) парадигму, в ходе развития семейства System Center позиционируя себя в качестве поставщика платформы Windows и огромного комплекса инфраструктурных и прикладных программных решений, которые работают на данной платформе и взаимодействуют с ней. Образно говоря, System Center начинал строиться вокруг накопленных корпорацией знаний о процессах управления и обслуживания основных своих продуктов. Однако усложнение взаимосвязей между различными продуктами и решениями как от самой Microsoft, так и от других производителей, потребовали разработки новой модели. В ее основе лежат процессы методологии Microsoft Operations Framework, базовые знания об инфраструктуре Microsoft и возможность простого расширения системы новыми знаниями о продуктах, решениях и их взаимосвязях, поставляемыми в виде «пакетов управления».

Учитывая огромную экосистему партнеров Microsoft - разработчиков ПО и проактивную позицию самой корпорации, пакеты управления начали быстро появляться как для большинства аппаратных составляющих (начиная от уровня чипсета, компьютера, сетевых устройств и т. д.), так и для программных средств и решений. При этом поддержка гетерогенных сред обеспечивается за счет широкого отраслевого сотрудничества с независимыми поставщиками ПО (в качестве примера можно назвать стратегические соглашения с Sun и Novell). Но такая специфика Microsoft имеет свои плюсы: в частности, это высокий уровень интеграции средств управления между собой, с ОС и c прикладными решениями (напомним о тенденции развития ИТ-инфраструктуры в направлении моноплатформенности). В то же время в рамках своей программной платформы компания может реализовать идею управления системами с ориентацией на конечные сервисы. Безусловными плюсами Microsoft являются также традиционная поддержка всего спектра заказчиков (от малых до самых крупных) и наличие огромной партнерской экосистемы.

Виртуализация как ключевая инфраструктурная технология

С середины нынешнего десятилетия использование технологии виртуализации становится главной тенденцией развития ИТ-инфраструктур предприятий в целом - и в особенности ЦОД. Сейчас можно уверенно говорить (базируясь на отзывах клиентов, данных аналитиков и экспертных оценках), что 2008 г. стал переломным в деле продвижения технологий серверной виртуализации на российском рынке. Даже кризис не смог помешать широкому распространению этих средств; более того, именно сложные экономические условия в какой-то мере послужили дополнительным стимулом для заказчиков к внедрению виртуализации, так как это позволяло реально снизить затраты в достаточно короткие сроки.

Однако нужно подчеркнуть, что мы пока находимся на первых этапах широкого освоения виртуализации, и впереди у заказчиков не только выгоды от ее применения, но и необходимость разрешать новые, порой довольно неожиданные проблемы.

В опубликованном этой осенью отчете IDC "От виртуализации серверов к виртуализации инфраструктуры бизнеса" представлено ее видение развития рынка виртуальных машин в целом (рис. 2). Складывается впечатление, что наша страна находится сейчас в начальной фазе расширенного использования серверной виртуализации. Обобщение мнений заказчиков говорит о том, что основные выгоды от внедрения этих средств заключаются для них в сокращении капитальных и операционных затрат, упрощении структуры ИТ, снижении времени реакции на запросы, повышении непрерывности бизнеса, возможности использовать новые принципы планирования вычислительных мощностей и новые модели распределения затрат.

Необходимо отметить, что как раз в 2008 г. в стане поставщиков средств виртуализации произошли радикальные изменения, которые стали оказывать мощное воздействие на развитие всего этого рынка. Суть вопроса заключается в том, что до того доминирующее, фактически монопольное положение в этой сфере занимала компания VMware. Однако ситуация за последние два-три года резко изменилась в результате появления на этом рынке новых серьезных игроков (Citrix, Novell, Red Hat, Oracle, Sun, IBM) во главе с Microsoft со ее новым гипервизором Hyper-V.

Общая картина положения дел в области средств виртуализации представляется примерно следующей.

На прошедшей этой осенью конференции Gartner Symposium/ITxpo отмечалось, что несмотря на обилие разговоров о виртуализации, эта технология пока еще применяется не так широко, как можно было бы подумать. Но ее популярность растет. По оценкам Gartner, сейчас в мире только 16% рабочей нагрузки серверов x86 обслуживается виртуальными машинами, но уже через три года их доля вырастет до 50%. Важно подчеркнуть, что хотя многие считают, что технологии виртуализации ориентированы на крупные предприятия и дата-центры, сейчас в мире число развернутых виртуальных машин быстрее всего растет в сегменте малого бизнеса.

Рынок средств виртуализации находится на этапе развития и реструктуризации. Поэтому оценка ситуации на нем с помощью таких традиционных показателей, как доли рынка в денежном выражении и установленной базы продуктов, зачастую не дает правильного понимания происходящего. В любом случае оценку нужно проводить на основе анализа динамики развития технологий, понимания технологической и маркетинговой стратегии поставщиков.

Важно, что с начала 2008 г. отчетливо проявилась тенденция "исчезновения" рынка гипервизоров, перехода этих решений в категорию бесплатных продуктов. Во многом этот процесс был вызван выходом на рынок ведущих платформенных поставщиков (в первую очередь Microsoft), которые позиционируют средства виртуальных машин как вспомогательные решения для продвижения своих основных коммерческих продуктов (в том числе и инструментов управления вычислительными средами).

Результаты различных опросов российских заказчиков показывают, что распространенность технологий виртуализации VMware и Microsoft находится сейчас примерно на одном уровне (их доли составляют 40-50%). Но на самом деле это дает картину только в "первом приближении", поскольку тут не учитывается "глубина проникновения" данных средств в ИТ-инфраструктуру предприятий (соотношение виртуальных и физических серверов, использование виртуализации для критически важных приложений, использование возможностей балансировки нагрузки и повышения отказоустойчивости).

Средства виртуализации от "новых" игроков (Microsoft, Citrix и т. д.) появились на рынке относительно недавно и находятся скорее в процессе опробования заказчиками в режиме пилотных проектов. Только сейчас в отрасли начала формироваться критическая масса опыта, необходимая для их более широкого применения. При этом есть и определенный сдерживающий фактор: представления клиентов о продуктах заметно отстают по времени от процесса реального развития возможностей этих средств.

Хотя охват виртуализацией серверной инфраструктуры еще очень далек от 100%, все же можно уверенно сказать, что процесс перевода физических серверов в виртуальную среду отраслью освоен и не представляет особых проблем. Но как раз сейчас наступает новый этап использования виртуализации, связанный с созданием и управлением динамическими виртуально-физическими ИТ-инфраструктурами. По единодушному мнению аналитиков, спектр проблем заказчиков и конкурентной борьбы среди поставщиков перемещается в сферу средств управления ИТ.

Говоря об этой проблеме, нужно отметить несколько линий развития ситуации. Одна из них заключается в конкуренции между двумя группами ИТ-вендоров - поставщиками гипервизоров и независимыми производителями средств управления (например, HP, CA). Каждая из них имеет свои преимущества: у первой это высокий уровень интеграции ее программных комплексов, у второй - ориентация на поддержку гетерогенных сред и, что может быть гораздо важнее, наличие полного спектра инструментов (включая, например, управление конфигурациями и изменениями). Отметим тут особое положение Microsoft, которая может позиционировать себя и в том и в другом качестве (но, конечно, с сильной привязкой к Windows).

Несмотря на то что гипервизоры отошли сейчас на второй план в общем комплексе виртуализационного ПО и что на этом рынке действует довольно большая группа поставщиков, включая всех глобальных ИТ-лидеров, все же нужно отметить, что главная линия развития ситуации тут определяется конкурентной борьбой между VMware и Microsoft. (Впрочем, конечно, немаловажную роль играют и остальные вендоры, позиция которых характеризуется ориентацией на использование открытых средств виртуализации.)

Суть противостояния VMware и Microsoft заключается в принципиально различном видении места виртуализации в общем комплексе корпоративной ИТ-инфраструктуры.

VMware сформулировала еще полтора года назад свою стратегическую цель -- создание нового операционного слоя, обеспечивающего функционирование виртуальных машин в распределенной аппаратной среде. При этом предполагается, что роль традиционных ОС в такой системе будет постепенно снижаться, вплоть до их полного исчезновения (см. PC Week/RE № 45/2009, http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=121133). Понятно, что такие перспективы не очень вдохновляют поставщиков ОС.

В противоположность этому Microsoft рассматривает виртуализацию как эволюцию операционных систем. Именно в таком контексте идет развитие Hyper-V, который изначально рассматривается как дополнительный компонент Windows Server (но нужно подчеркнуть, что в качестве гостевых он поддерживает различные ОС).

Эта дилемма (гипервизор как независимая операционная среда или как компонент ОС) имеет целый ряд технологических и маркетинговых аспектов, важных в том числе для разработчиков приложений и средств управления: на какую стратегическую линию им сделать решающую ставку. Общая теория говорит, что наиболее устойчивой моделью систем является трехуровневая схема (в данном случае аппаратура - ОС - приложения), Учитывая это, можно предположить, что разделение программной среды исполнения на два независимых слоя вряд ли произойдет. И в этой ситуации вариант Microsoft выглядит более жизнеспособным, особенно учитывая консерватизм ИТ-рынка, на котором, несмотря на его инновационную природу, одним из ключевых факторов развития является необходимость поддержки унаследованных систем (то, что именуется защитой сделанных инвестиций и обеспечением непрерывности бизнеса).

Отметим, что аналитики рынка виртуализации явно избегают давать прогнозы развития конкурентной ситуации в этой сфере. Но в одном все сходятся: применение виртуализации (по широте охвата и глубине проникновения) будет неизменно расти, а развитие технологий все же будет идти по эволюционному пути.

Под влиянием экономического кризиса работу по оптимизации и сокращению расходов ведут практически все гиганты металлургической отрасли. Не является исключением и Новолипецкий металлургический комбинат. Мы задали несколько вопросов Вадиму Урьясу, вице-президенту по информационным технологиям НЛМК.

Какие наиболее интересные проекты в области ИТ реализованы в прошлом году на НЛМК?

В прошлом году на повестке была организация ИТ-службы. Входящая в группу НЛМК компания «НЛМК-ИТ» начала работу еще в 2012 году, а к 2014-му в ее состав вошли ИТ-службы всех российских предприятий НЛМК: от Новолипецкого металлургического комбината до «Алтай-Кокса». Мы проделали большую работу по повышению внутренней эффективности, оптимизации бизнес-процессов и управления новой компанией, а также по централизации инфраструктуры. Ведь бизнес выигрывает от слаженной и эффективной работы ИТ. Прошлый год также войдет в нашу историю как год внедрения облачных технологий. Мы виртуализировали всю инфраструктуру, за счет чего она стала более надежной и экономной. Частное облако, которое мы используем, позволяет экономить около 25% физических серверов. Еще одной решенной задачей следует назвать миграцию ERP-системы на платформу SAP HANA. Работа на новой базе данных расширит круг возможностей, которые теперь мы способны предоставить группе НЛМК. Завершив реорганизацию на российских предприятиях, мы начали ее на европейских

Как отразился экономический кризис на ИТ-проектах НЛМК?

Наша компания чувствует себя достаточно хорошо и уверенно. Мы планов пока не меняли и проекты не останавливали. Продолжаем развиваться в соответствии с разработанной ранее стратегией, но параллельно разрабатываем новую на ближайшие три года.

То есть вы не сокращаете ИТ-бюджет?

Одна из ее главных целей стратегии Группы НЛМК - лидерство по эффективности производства. ИТ - важный инструмент в достижении этой цели, их развитие не должно останавливаться. Приведу пример. Для того, чтобы контролировать стабильность работы агрегатов и выявлять отклонения, мы используем контрольные карты – графики, которые описывают определенные технологические параметры обработки изделия на каждом агрегате. Система собирает данные с контрольных карт, и, если происходит отклонение, показывает, что именно произошло - выстраивает таким образом цепочку обратной связи технологического и ремонтного персонала. Это позволяет ускорить диагностику, сократить время на ремонты и, соответственно, сэкономить ресурсы и повысить производительность агрегатов.

Что представлял собой процесс централизации ИТ-активов?

Централизация осуществлялась в два этапа. На первом этапе, который разворачивался в 2013 году, мы объединяли ИТ-службы всех российских предприятий Группы НЛМК: Стойленского ГОКа в Белгородской области, Новолипецкого меткомбината, ВИЗ-Стали в Екатеринбурге, НСММЗ в Свердловской области и других. Но собрать всех в одну структуру мало, нужно еще дать инструменты управления, а их тоже надо централизовать. На втором этапе мы занимались концентрацией всей инфраструктуры в конечном числе мест, чтобы не требовалось держать штат администраторов на каждом из заводов. Администраторам нужно было дать «глаза», то есть обеспечить их системами мониторинга.

Ведь что такое централизация ИТ-инфраструктуры? Это значит, например, что из 20 почтовых систем надо оставить одну. Пользователям это удобно, поскольку они могут приехать на другое предприятие или в другой город и им не понадобится получать логин и пароль. Айтишникам тоже удобно, ведь упрощается процесс управления и мониторинга. Наконец, повышается и сама надежность систем - не будем забывать, что самым слабым звеном всегда является человеческий фактор. Айтишник говорит, что идеальна система, в которой нет ни одного пользователя, а пользователь считает идеальной ту систему, где нет ни одного айтишника.

Какие изменения в инфраструктуре сделаны в ходе централизации? От каких систем или решений пришлось отказаться?

Мы ни от чего не отказывались. Централизация касается сервисов, а не систем. Системы как работали, так и остались. Есть две централизованные системы: SAP - для крупных и «1С» для мелких. Среди систем следующего уровня - MES. Я их не могу централизовать, поскольку они привязаны к конкретным агрегатам. Но я могу в некоторой степени унифицировать платформу, хотя в этом не всегда есть смысл - вот почему MES-системы являются локальными для каждого предприятия. Однако есть возможность централизованно управлять серверами. Совсем другое дело - сервисы, их централизовать можно и нужно. Это коммуникатор, электронная почта, корпоративный портал, онлайновый пакет для работы с документами и т. д. Исторически так сложилось, что каждое предприятие развертывало свои собственные сервисы, а мы их собрали и централизовали. На информационные системы тратится одна треть инфраструктуры, а на сервисы примерно две трети, поскольку они более ресурсоемкие. Взять ту же почту: объем ее хранилищ измеряется сотнями терабайт.

Связано ли это с тем, что люди хранят много ненужной информации в почтовом аккаунте?

Все люди разные. У одних стол совершенно чистый, у других он завален бумагами. При этом нельзя сказать, что тот, у кого стол завален, работает хуже или неправильно. Просто ему так удобнее. Аналогичная ситуация с почтой. Наша задача сделать так, чтобы она работала у всех пользователей при любых условиях. Если у человека на столе много бумаг - купите ему большой стол. Если у него скопилось много писем - расширьте ему почтовый ящик, а не говорите, что можно хранить не более определенного числа гигабайт.

Вопрос на тему ликвидации беспорядка с бумагами на рабочем столе: рассматривали ли вы внедрение облачных средств для совместной работы с документами?

Мы подготовились к внедрению Microsoft Office 365. Эта система помогает решить проблему индивидуального «беспорядка». Однако запускать ее пока не стали из соображений внутреннего характера.

Насколько сейчас для вас актуальна тема импортозамещения в ИТ?

Вопрос замещения импортной продукции российскими аналогами для нас остро не стоит, но в то же время из-за девальвации рубля подорожали многие программные продукты и оборудование, импортная доля в которых - около 90%. Потому мы исходим из таких позиций: если на рынке есть полноценная альтернатива российского производства, то мы ее рассматриваем. Параллельно общаемся с рядом зарубежных производителей о цене.

Со всеми ли вендорами удается договориться о фиксации цен?

Далеко не со всеми. По моим наблюдениям, более разумная политика у европейских поставщиков, нежели у их американских коллег.

Как сегодня выстроены отношения у ИТ и бизнеса в вашей компании?

Как вице-президент по информационным технологиям я курирую проектную и оперативную работу НЛМК-ИТ. Взаимоотношения с бизнесом выстраиваются на уровне проектной деятельности. Сначала обсуждаются совместные планы и потребности, в дальнейшем они трансформируются в проекты, у которых обязательно должно быть два руководителя - от ИТ и бизнеса. У нас реализуются проекты по финансам, по сбыту, по снабжению, по производству, по ремонту - словом, практически все темы присутствуют.

Используются ли в производственных процессах на НЛМК мобильные решения?

Да. К примеру, у нас уже давно используются так называемые мобильные ремонты. Пока они происходят в цехах холодного проката. Дежурные бригады центра технического обслуживания и ремонтов оснащены мобильными устройствами для сбора данных. Специалисты техобслуживания, обходя агрегаты, фиксируют наличие либо отсутствие отклонений, а ремонтные бригады оперативно видят, где требуется их вмешательство. Этот проект позволил снизить аварийные простои оборудования на 20%. В нынешнем году мы планируем реализовать мобильный интранет на производстве, вовлекать рабочих в процессы информационного обмена. Люди готовы к использованию мобильных устройств на производстве. Нынешнее поколение выросло в компьютерную эру.

Рабочий в цеху с планшетом уже стал реальностью на ваших предприятиях?

Да, конечно. Из 18 000 пользователей информационных систем 12 000 - это рабочие. Знание компьютера - обязательный элемент, который входит во все программы подготовки рабочих кадров. Мастеру цеха без компьютера вообще никуда.

Сами айтишники тоже вовлечены в производственные процессы?

У нас есть образовательная программа «Металлургия для неметаллургов», которую должны освоить все работники ИТ-службы. Есть часть айтишников, связанных с автоматизацией непосредственно металлургических процессов, но они скорее производственники и технологи, чем айтишники. Но и те, кто работает в офисе, должны знать специфику производства.

И последний вопрос: на какой срок рассчитана ИТ-стратегия в вашей компании?

На три года. Ориентироваться на больший срок сложно, поскольку технологии развиваются очень быстро.

Сегодня ИТ-инфраструктуры в российских компаниях достаточно сложны. Их обслуживание обходится недешево, они разрозненны и недостаточно эффективны. Один из подходов к решению этих проблем - консолидация ИТ-ресурсов. Кроме уменьшения стоимости обслуживания и повышения управляемости консолидация имеет и другие плюсы. Однако, в ряде случаев правильнее деценрализованные решения. Об этом и шла речь на форуме "Информационные технологии для достижения стратегических целей организации", организованном компанией КРОК.

Как правило, главная статья расходов в ИТ-бюджетах компаний - это затраты на поддержку ИТ-инфраструктуры и оборудования. Опрос примерно 600 ИТ-менеджеров разных российских организаций, проведенный в прошлом году экспертами компании КРОК, лишний раз подтвердил это. Конечно, внедрение новых ИТ-систем требует больших затрат, но в основном средства уходят на поддержку существующего ИТ-хозяйства. Тот же опрос показал, что особенно важны для российских компаний системы централизованного управления ИТ-инфраструктурой. Этот результат свидетельствует, что уже сегодня в российских компаниях внедрены решения достаточно высокой сложности. Возникает приоритетная задача - как-то справиться со сложностью ИТ-системы. Об этом и шла речь на форуме "Информационные технологии для достижения стратегических целей организации", организованном компанией КРОК.

Одним из подходов, помогающих решить эту задачу, заключается в консолидации ИТ-систем. Эксперты выделяют три фазы, или три уровня, консолидации. Первый - консолидация аппаратных платформ, второй - консолидация на уровне программного обеспечения и, наконец, третий уровень - уровень приложений. Все эти процессы ведут к тому, что когда-нибудь пользователям будет все равно, где физически находятся те или иные ресурсы, а ИТ-отделам компаний - где физически находятся их пользователи.

Но это отдаленное будущее. Пока подавляющее большинство как российских, так и западных организаций только подходит к первой фазе. Компания IDC исследовала основные причины консолидации ИТ-инфраструктуры предприятия (см. рис.). Как основной мотивирующий фактор при консолидации инфраструктуры респонденты отмечали уменьшение стоимости. Кроме того, в числе причин были названы повышение производительности и простота управления. Следующий фактор - использование при консолидации ИТ-инфраструктуры предприятия производительных современных платформ.

Аргументы со стороны ИТ

Это общие положения, но их можно детализировать. По словам Руслана Заединова, заместителя директора департамента вычислительных систем компании КРОК, аргументы в пользу консолидации есть и у ИТ-подразделений компании, и у бизнес-подразделений. Руслан Заединов рассказывает: "Заказчики признают, что консолидированная структура лучше управляется, легче построить систему мониторинга и управления для используемого аппаратного и программного обеспечения, если оно хотя бы расположено в одном месте. А если оно к тому же однородно, представляет собой единую структуру, то задача мониторинга и управления этой структурой решается еще легче. Кроме того, у консолидированной структуры обычно есть один четкий путь развития, а не несколько независимых направлений движения, мало согласующихся между собой".

И еще один, тоже достаточно традиционный, аргумент в пользу консолидации со стороны ИТ-отдела компании - это повышение внутренней эффективности, возможность оптимального использования ИТ-ресурсов. "Мы исследовали, насколько продуктивно сами используем ИТ-инфраструктуру, анализировали такие, казалось бы, элементарные вещи, как загрузку процессоров, инфраструктурных серверов, использование дискового пространства, - говорит Руслан Заединов. - Выяснилось, например, что дисковое пространство у нас постоянно пустует. Практически это вложения в пустоту, в перспективы роста, которые мы никогда не реализуем. И результатом этих исследований стали реальные преобразования ИТ-инфраструктуры нашей компании, в частности переход на использование консолидированной системы хранения. Кроме того, мы провели консолидацию серверов для некоторых производственных задач (например, для разработки программного обеспечения). Это позволило существенно повысить эффективность использования процессорных мощностей и таким образом снизить наши расходы".

Аргументы со стороны бизнеса

Обычно бизнес-подразделения компании не вникают в детали организации ИТ-процессов, поэтому все перечисленные выше аргументы для них ничего не значат. Как правило, у них собственное мерило эффективности ИТ как инструмента. Но и с этой стороны есть существенные аргументы в пользу консолидации ИТ-инфраструктуры.

Прежде всего имеются в виду оптимизация инвестиций в ИТ, оптимизация начальных инвестиций в создание ИТ-инфраструктуры и оптимизация инвестиций на эксплуатацию этой ИТ-инфраструктуры. Отчасти, все эти аргументы опять же связаны с лучшей управляемостью. Консолидированная ИТ-инфраструктура лучше управляема, в результате персонала нужно не так много. С другой стороны, уменьшаются сопутствующие расходы: консолидированная ИТ-инфраструктура занимает меньше места и поэтому требует меньше площади помещений, меньше расходов на свет, тепло и кондиционирование этих помещений.

Кроме того, консолидированная ИТ-инфраструктура позволяет организовать внутренний биллинг компании. Нельзя сказать, что для российских предприятий эта задача сейчас актуальна. Однако скоро она, несомненно, получит серьезное значение. Дело в том, что стоимость ИТ-инфраструктуры постепенно настолько повышается, что начинает прямо влиять на себестоимость продукции, и это необходимо учитывать. Из инструмента поддержки бизнеса компании ИТ все больше превращается в часть основного бизнеса компании. Этот процесс идет медленно, но все же идет. Поэтому долю затрат на ИТ в реализации того или иного процесса компании необходимо учитывать все более детально и четко. И здесь централизованная архитектура дает очевидные преимущества.

Минусы консолидации

Но при всех своих плюсах консолидация имеет и минусы. Есть свои преимущества и у распределенной ИТ-инфраструктуры.
Прежде всего, распределенная инфраструктура важна для организаций с широким региональным охватом. Никто не будет спорить с тем, что информацию нужно обрабатывать в месте ее получения. Обычно консолидированный центр обработки данных не позволяет вести учет абсолютно всех бизнес-процессов и расходов. Он рассматривает данные на высоком уровне, важном для центрального управленческого звена. "Распределенная инфраструктура удобна для ведения учета в деталях, - говорит Руслан Заединов. - Это нужно для государственных структур, которые занимаются социальными вопросами, нефтяных компаний, для добывающей отрасли в целом, для энергетики".

Второе преимущество распределенной инфраструктуры состоит в том, что она позволяет организовать устойчивость центра обработки данных к авариям или техногенным катастрофам. Консолидированная инфраструктура всегда менее защищена, чем распределенная. В этом смысле распределенная архитектура отнюдь не означает, что разные ее компоненты предназначены для решения разных задач предприятия. Компоненты распределенной архитектуры могут резервировать друг друга, балансировать нагрузку, выполняя сходные задачи. Распределенная инфраструктура позволяет хранить данные по крайней мере в двух центрах обработки данных, что позволяет их резервировать и иметь постоянную копию всех корпоративных данных компании на случай аварии. "Однако для построения распределенных центров обработки данных могут быть и другие причины, - отмечает Руслан Заединов. - Например, один из наших заказчиков, строящий единый центр обработки данных для всех своих бизнес-процессов, столкнулся со следующей ситуацией: город, в котором находится этот центр обработки данных, просто не может дать достаточной электрической мощности для этого центра. В результате компания строит резервный центр, и часть бизнес-процессов балансирует между основным и резервным центрами".

Принятие решения

По мнению Бориса Гермашева, менеджера по работе с корпоративными заказчиками компании EMC, во многих российских компаниях одновременно проходят процессы централизации и децентрализации. Как правило, компании находят какой-то компромисс между распределением и консолидацией.

Стандартный подход к обработке данных состоит в том, что данные должны попадать в единую информационную систему как можно ближе к месту их создания. Если мы говорим о компании, данные которой создаются в регионах, то именно там они должны проходить первую обработку и тут же быть доступны в других местах, других центрах, где проходят более глубокую обработку. "И здесь мы сталкиваемся с тем, что зачастую у компаний нет четкого видения, какую информацию куда следует направлять для последующей обработки", - отмечает Борис Гермашев.

Подобная проблема не всегда напрямую относится к ИТ-вопросам. Вопрос о консолидации тех или иных ИТ-сервисов тесно связан с наличием единой точки принятия ИТ-решений в компании. "Например, во многих компаниях до сих пор нет четкого понимания, каким образом должны приниматься решения в области ИТ, - отмечает Борис Гермашев. - Должен ли ИТ-директор принимать решения в области стратегии развития ИТ? Насколько бизнес должен влиять на ИТ, и расценивается ли такое влияние ИТ-департаментом как положительное? Насколько свободно в принятии решений может быть руководство регионального ИТ-подразделения? Когда решения должны приниматься коллегиально? Зачастую очень непросто определиться и выбрать подход, который в дальнейшем обеспечит наилучшие результаты".

Безусловно, насколько бы распределенной система не была, ответственность должна быть все-таки централизована, должен быть менеджер, который отвечает за ИТ-решения. Согласно одной точке зрения такой единый центр принятия таких решений - ИТ-директор компании - обязательно должен определять ИТ-стратегию и для центрального офиса и для офисов на местах, как для единого центра обработки данных, так и для распределенной системы. Этой точки зрения придерживается большинство специалистов. Леонид Ухлинов, начальник управления спецтехники и АТТ ФТС РФ, считает, что при принятии подобных решений самое главное - достигнуть баланса между требованиями ИТ и бизнеса. Для этого, по его мнению, необходима централизация принятия решений в области ИТ. "Это возможно только в том случае, когда лицо, принимающее ИТ-решения, входит в состав совета директоров компании", - считает Леонид Ухлинов.

Однако бывает, что решения ИТ-менеджеров на местах оказываются лучше, чем централизованные. Так, по словам Бориса Гермашева, в деятельности крупных российских корпораций было несколько примеров, когда коллаборативный подход к ИТ, позволяющий региональным ИТ-подразделениям компаний иметь собственное видение ИТ и использовать не такие решения, как в центре, приводил не к отрицательным, а к положительным результатам. Выясняется, что принятый в центре стандарт в долгосрочном периоде оказывается не очень правильным. То есть существует опыт, когда децентрализация при принятии ИТ-решений приводит к очень хорошим результатам.

В целом обсуждение на конференции показало, что архитектура может быть централизованной или децентрализованной, это не взаимоисключающие подходы. Безусловно, вопрос, какие ИТ-сервисы должны быть консолидированы, а какие логичнее реализовывать в качестве распределенных служб, достаточно сложен. При каких требованиях ИТ-система должна склоняться в сторону консолидации, а когда - оставаться распределенной? Здесь трудно привести какие-либо конкретные рекомендации. Тем не менее централизующие процессы идут, и от них никуда не деться. "Можно долго искать компромисс между распределенной и централизованной ИТ-инфраструктурой, но все равно общая тенденция - это централизация и консолидация как вычислительных платформ, так и самих вычислений, то есть ИТ-сервисов", - заключает Руслан Заединов.

Барковская Т.А.
Группа MBA CIO-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение.

Финансовые показатели деятельности крупного банка во многом зависят от эффективности и качества работы информационных систем и служб информатизации. Для любой крупной финансовой организации одной из главной задач является быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации.

В связи с этим задачи правильного построения работы IT-департамента и управления информационными технологиями приобретают особенное значение.

Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, развитие информационных систем и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей работы.

Качественные и стабильные IT-услуги позволяют существенно снизить операционные риски, увеличить прибыльность банка, повысить его рыночную стоимость и капитализацию банка.

Задачи многофилиального розничного банка.

Спектр задач, решаемых многофилиальным банком, основным стратегическим направлением которого выбрано развитие розничного бизнеса, достаточно широк. В первую очередь это:

• масштабирование единых технологий по всей территориальной структуре банка,
• снижение издержек на одну операцию, обеспечении безопасности и управляемости выполняемых операций.
• возможность оперативного вывода на рынок новых продуктов, создание и развитие наиболее эффективного продуктового ряда
• максимальное сокращение время и снизить размер инвестиций, связанных с открытием точек присутствия банка,
• снижение стоимости сопровождения своей территориально-распределенной структуры
• поддержка максимально широкого спектра каналов продаж услуг и обслуживания клиентов, включающего как традиционные «личные» продажи, так и инновационные каналы продвижения и продажи банковских продуктов.

Централизованное управление ресурсами

Идеология централизации ресурсов является общей тенденцией при организации информационной и технологической поддержки банковского бизнеса.

Централизованный подход к управлению позволяет снижать риски, связанные с мошенническими операциями, повышать оперативность управления финансовыми потоками, точно и оперативно оценивать достигаемый финансовый результат, предоставлять клиентам инвариантный относительно их места нахождения банковский сервис на современном уровне, снижать расходы на техническую поддержку, в том числе и на содержание технического персонала.

Концепция ITSM

Основная идея ITSM (Information Technology Service Management) заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда главной целью IT-службы является поддержка собственно IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.

Данная схема основана на 2-х предпосылках:

• результаты работы ИТ-подразделения предоставляются в виде набора услуг
• основной формой организации работы IT-службы является комплекс процессов

Под услугой понимается основная форма предоставления ценности заказчикам. Услуги соответствуют требованиям, предъявляемым заказчиком. Продукты, создаваемые в результате проектной деятельности или приобретаемые на рынке, пополняют пул ресурсов ИТ-службы и используются в дальнейшем для оказания услуг.

Рассмотрена история развития ITSM как концепции и основные методики, созданные для реализации этой концепции:

• CobiT (Контрольные Объекты для Информационных и Смежных технологий)
• USMBOK,
• MOF, подход Microsoft
• ITUP, подход IBM
• FITS, упрощенная версия ITIL для преподавания в ВУЗ-ах
• eTom, являющаяся типовой моделью для телекоммуникационных компаний

Методики управления деятельности IT.

В теоретической части работы в качестве основных методик были рассмотрены методики портфельного управления и методики ITIL, как библиотеки лучших практик для внедрения подхода ITSM.

Объект исследования.

В качестве объекта исследования выбран крупный банк, имеющий территориально-распределенную структуру, представленный в 48 российских регионах, приоритетным направлением развития которого выбран розничный бизнес и работа с малым и средним бизнесом.

Кроме активного развития розничного бизнеса одной из основных задач, поставленных руководством, является сокращение операционных расходов. В связи с этим поставлена задача укрупнения филиалов – большая часть филиалов изменяют свой статус и становятся операционными офисами, что позволяет сосредоточить часть бизнес и учетных процессов в оставшихся филиалах.

При этом планы бизнеса по развитию розницы предполагают не сокращение, а, наоборот, увеличение общее количество точек обслуживания – дополнительных офисов или мобильных точек продаж.

Из-за расположения точек обслуживания банка в разных часовых поясах информационные системы должны быть доступны практически круглосуточно.

Задачи централизации IT-службы

На основании исследования были сформулированы основные задачи, стоящие перед IT-департаментом:

• Достижение такой организации обслуживания бизнес-пользователей, при которой деятельность ИТ станет измеряемой и контролируемой. Для этого в первую очередь было решено формализовать процесс управления инцидентами и внедрить управление изменениями. На будущих этапах планируется рассмотреть возможность внедрения управления конфигурациями, этот аспект в работе не рассматривается.
• Централизация и виртуализация серверного оборудования и минимизация расходов на штат региональных IT-специалистов. Преимущество решения в том, что упрощается выделение персонала поддержки и его работа по развертыванию и управлению системами, снижается степень дублирования опытных кадров. Централизация также облегчает использование стандартизованных конфигураций и процессов управления, создание рентабельных систем резервного копирования для восстановления данных после сбоя и поддержания связности бизнеса. Может быть улучшена и сетевая безопасность, поскольку серверы оказываются под защитой единого, централизованно управляемого межсетевого экрана
• Проект централизации информационных систем, который предполагает отказ от отдельных баз данных, обслуживающих кредиты частных лиц, в филиалах, что позволит увеличить производительность систем и сократит операционные расходы.
• Проект реорганизации бизнес-процессов для поддержки укрупнения филиалов. При этом следует отметить, что изменения бизнес-процессов требуются не только в части IT, но данная задача выходит за рамки ответственности IT-специалистов. IT в этом проекте главным образом выполняет обслуживающую функцию и имеет своей целью выстроить взаимодействие с бизнесом в рамках проекта таким образом, чтобы минимизировать со свой стороны время закрытия ФКБ и открытие нового зависимого дополнительного офиса.

Управление инцидентами и управление изменениями.

Рассматриваются 2 процесса из подхода ITIL – управление инцидентами и управление изменениями. Целью проработки процесса управлениями изменениями было в первую очередь внедрения релизного подхода по установке новых задач и распространение этого подхода на обновление всех информационных систем банка. Инциденты на момент начала проекта фиксировались в специальной системе, однако это касалось только возникновения проблем с оборудованием, причем не во всех случаях, и проблем в некоторых информационных системах. Потребовалась формализация существующего процесса и распространение его на все информационные системы банка.

Были предприняты практические шаги - формализованы и пересмотрены процессы и регламенты работы сотрудников, сформированы новые и уточнены старые роли сотрудников, выделено новое структурное подразделение IT-департамента, отвечающее за управление релизами. Была доработана существующая автоматизированная система Service Desk, разработаны, формализованы и настроены новые маршруты прохождения заявок. В целом первый этап прошел успешно.

Следует отметить, что в процессе реализации проекта, кроме организационных и технических проблем, необходимо преодолеть и психологический барьер. Причем это касается отношений внутри IT-подразделений, отношений между подразделениями внутри IT-департамента и в первую очередь между IT-департаментом и сотрудниками бизнес-подразделений, поскольку в банке было принято работать «по звонку».

В результате проекта централизации оборудования предполагается сокращение сотрудников IT в централизованных филиалах и второй фазой проекта становится организация дополнительного подразделения 1 линии поддержки в филиале в Новосибирске, для сопровождения бизнес-пользователей в других часовых поясах.

Произведен расчет необходимого количества сотрудников на основании статистики возникающих инцидентов.

Проект централизации и виртуализации серверов.

Имеющееся оборудования в филиалах физически и морально устарело, не поддерживает удаленное управление и является не унифицированным – представляет собой разные модели серверов и системных блоков, что усложняет мониторинг и исправление неисправностей.

Были проработаны 4 варианта решения:

• Перемещение оборудования из филиалов и размещение их в едином дата-центре. Для размещения существующего оборудования текущих площадей недостаточно.
• Перемещение оборудования из филиалов и размещение их на удаленной площадке. Состав работ данного варианта включает перемещение серверов из филиалов в удаленный ЦОД и закупку и внедрение оборудования терминального доступа для пользователей филиалов.
• Аренда виртуальных серверов и серверов терминального доступа региональных пользователей у провайдера внешнего ЦОДа. Данный вариант предполагает полный отказ от существующего серверного оборудования в филиалах и переход на арендованные вычислительные мощности.
• Перевод серверного парка в регионах на виртуальные сервера на базе собственных вычислительных мощностей и размещение оборудования во внешнем ЦОДе. Данный вариант предполагает закупку необходимого оборудования для виртуализации региональных серверов, виртуализацию региональных серверов на закупленное оборудование с последующим переносом решения в удаленный ЦОД.

Для каждого варианта сделан расчет затрат и сравнение параметров.

В результате оптимальным признан 4-й вариант, т.к.он снижает до минимума в дальнейшем операционные затраты на поддержку решения.
В качестве платформы для виртуализации была выбрана платформа VMware.

Спецификой многофилиального банка, представленного во всех российских регионах, является работа точек обслуживания в различных часовых поясах, что требует практически круглосуточной доступности информационных систем. Решением этой задачи может стать построение второго ЦОД-а за Уралом.

Кроме того необходима дополнительная детальная проработка рисков, связанных с каналами связи.
Также отмечается, что одной из важнейших задач любой финансовой компании является обеспечение высокого уровня информационной безопасности, поскольку инфраструктура банка должен отвечать стандартам, предъявляемых международными платежными системами и законодательству в части безопасности персональных данных.

В связи с изменением структуры филиальской сети план виртуализации и внедрения оборудования терминального доступа должен быть составлен с учетом плана укрупнения филиалов, предоставленным бизнесом.

Выводы

Целей централизации в банке возможно достичь только проводя комплекс мероприятий, включающих в себя централизацию оборудования, централизацию информационных систем централизацию организационной структуры и реорганизации бизнес-процессов. Причем задачи выходят далеко за рамки IT-департамента и требуют всестороннего включения бизнеса.

Тенденция построения централизованных систем отражает стратегическое направление развития информационных технологий в банковском бизнесе и будет превалировать в обозримом будущем.

Виртуализация позволяет создать управляемое масштабируемое централизованное инфраструктурное решение.

При построении ЦОД особое внимание следует уделять вопросам информационной безопасности.

После разработки и формализации процессов управления инцидентами и управления изменения уменьшилось время простоя бизнес-подразделений, связанной с неисправностями информационно-технологической структуры банка, улучшилось обслуживание пользователей, установилась практика регулярной отчетности перед руководителями банка.

Однако следует отметить, что недостаточное вовлечение бизнес-заказчика в проекты внедрения ITSM с точки зрения описания согласования IT-услуг является причиной того, что говорить о том, что IT-подразделение стало сервисной организацией, еще пока рано.