Что такое кросс функциональная команда. Бригадная (кросс - функциональная) структура предприятия. Основные этапы модерации

Вы здесь: Заболевания

Групповая деятельность характеризуется стремлением людей либо к соперничеству, либо к сотрудничеству. В первом случае часто возникают конфликты, неэффективно используется рабочее время, каждый настаивает на своей точке зрения, пренебрегая мнением других. Все это отрицательно сказывается на показателях организации в целом. Во избежание таких последствий необходимо выстраивать эффективное кросс-функциональное взаимодействие.

В организациях нередко складываются сложные отношения между разными функциональными подразделениями (занимающимися продажами, финансами, производством, логистикой и пр.). Прежде всего в этом случае страдают те, кто работает непосредственно с клиентами, однако сбои происходят и в повседневной работе других подразделений. Кросс-функциональное взаимодействие - согласованные действия работников разных направлений деятельности в ходе выполнения ими своих функциональных обязанностей для достижения целей компании.

Актуальность вопроса

В настоящее время огромное количество компаний либо расширяется, либо объединяется. Подобные процессы имели место во все времена, однако именно сейчас собственники бизнеса стали придавать особое значение выстраиванию системы взаимоотношений персонала в ходе таких процессов. Когда в результате слияния компания укрупняется, изменения, происходящие в ее структуре, касаются многих сотрудников в связи с неизбежной оптимизацией расходов, доходов и ресурсов. При этом первое, что можно оптимизировать, не сокращая численность персонала, -это коммуникации.

Актуальность затронутой темы обусловлена тем, что эффективная коммуникация позволяет компаниям решать глобальные задачи с гораздо меньшими затратами. Для большинства организаций это очень важно. При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между подразделениями, неэффективная система управления, непонимание роли внутреннего клиента в компании. Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на кросс-функциональное взаимодействие.

Пример

В торговой компании продавцы, которым нужно было получать определенный товар со склада, старались лишний раз не обращаться к руководителю складской логистики с просьбой отпустить им товар только из-за того, что побаивались его и не могли нормально взаимодействовать с таким сотрудником. Из-за этого происходили задержки с поставкой товара, сопровождавшиеся потерей клиентов. Поскольку объем продаж стал заметно снижаться, к решению такой незначительной (и в какой-то степени даже смешной) проблемы подключился генеральный директор. Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики. Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. В итоге развивающийся межличностный конфликт сильно снижает результативность компании в целом.

Анализ интервью, проведенных в течение последних лет, показывает что топ-менеджеры компаний все больше связывают эффективность бизнеса с отлаженными коммуникациями между линейными руководителями и их командами. Именно поэтому тема кросс-функционального взаимодействия сейчас вышла на передний план. Дружное взаимодействие подразделений компании позволяет связать их работу единой целью, сформировать командный дух, решить проблемы функциональной обособленности. Кросс-функциональное взаимодействие необходимо развивать для поиска лучших практик, принятия оптимальных решений, конструктивного распределения ресурсов и минимизации рисков.

Особое внимание кросс-функциональному взаимодействию нужно уделять в следующих случаях:

при решении задач (в том числе новых), выходящих за рамки одной функции;
при наличии ограничений в отношении полномочий / компетенций / ресурсов подразделения;
на стадии стартапа проекта;
при изменении бизнес-процессов организации;
в ходе решения нестандартных задач;
при наличии агрессивной цели;
в ситуации конфликта целей и задач.

В табл. 1 приведены преимущества отлаженного кросс-функционального взаимодействия в компании и недостатки отсутствия такового.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

Сейчас в компаниях уже практически не осталось сотрудников, ответственных только за одну функцию. Точно так же в отношении множества критически важных для клиента операций нельзя сказать, что за них отвечает одна конкретная служба. Например, при заключении сделки с клиентом менеджеры по продажам должны поработать с договором. Если в компании плохо налажено кросс-функциональное взаимодействие, а у отдела продаж сложились натянутые отношения с юридическим отделом, менеджеры начинают составлять такие договоры самостоятельно. При этом они теряют время как продавцы и неграмотно выполняют юридическую работу, что не может не сказаться негативно на удовлетворенности клиентов и формировании у них соответствующего мнения о компании. Кроме того, происходит дублирование функций: менеджер по продажам неправильно составляет договор, и юридическому отделу приходится его переделывать. Или, например, бухгалтерия считает, что ее главные обязанности - это ведение учета и составление отчетности, а такой мелкой операцией, как выставление счетов, вполне могут заниматься подразделения, работающие с клиентом. Тем временем, со стороны бизнеса имеет место совершенно противоположное понимание: выставление счета -это часть важнейшего процесса, а учет и отчетность - вспомогательная деятельность...

Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на реализацию деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения бизнес-целей. Менеджеру по управлению персоналом необходимо периодически проводить с сотрудниками работу, направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия команд. Для повышения эффективности взаимодействия в компании нужно использовать передовые технологии (базы данных, Интернет), развивать коммуникационные каналы. Существуют специальные программы, нацеленные на улучшение кросс-функционального взаимодействия, используемые внешними тренерами. Большое значение в таких программах имеет моде-рация.

Основные этапы модерации

1. Введение.

2. Формулирование темы модерации (определение проблемы).

3. Поиск вариантов решения.

4. Ранжирование вариантов решения.

5. Фиксация результатов.

Модератор должен не выражать собственное мнение; не оценивать высказывания и поведение участников; активизировать группу с помощью вопросов; воспринимать все высказывания и мнения группы; слушать, принимать информацию и демонстрировать нейтральную позицию.

Этапы программы улучшения кросс-функционального взаимодействия

Этап первый. Встреча со всеми представителями топ-менеджмента компании. Проводится в формате интервью. Кроме того, применяется моде-рация карточками. На этом этапе выявляются основные проблемы компании, их предполагаемые причины, видение ситуации руководством, намечаются желаемые результаты.

Этап второй. Разработка программы стратегической сессии. На основе информации, полученной в результате встречи с руководителями, разрабатывается и обязательно согласовывается с топ-менеджерами компании программа стратегической сессии (приложение). В процессе согласования в программу часто вносятся коррективы.

Этап третий. Реализация утвержденной программы стратегической сессии. На этом этапе участники сессии достигают единого понимания важности командного взаимодействия и путей его достижения. Во всех мероприятиях программы участвуют топ-менеджеры и линейные руководители компании.

Очень важным является участие в сессии всех руководителей структурных подразделений, так как именно через них сотрудникам будут транслироваться основные ценностные установки по взаимодействию команд.

Сначала проводятся мероприятия, направленные на коман-дообразование, в ходе которых устанавливаются дружеские взаимоотношения и оценивается готовность к выстраиванию дальнейшего кросс-функционального взаимодействия. Далее по мере реализации программы участники определяют, что такое кросс-функциональность и что она дает компании. Достигается понимание ими целей и задач разных функциональных подразделений, а также их влияния на бизнес-процессы компании. В частности, участники сессии определяют, в какой ситуации те или иные подразделения будут взаимодействовать друг с другом, как видно из табл. 2. Затем обсуждаются цели компании на ближайшие два-три года.

В процессе обсуждения разрешаются многие мелкие сложности, мешающие организации полноценно функционировать. Например, руководители подразделений торговой компании задавали друг другу много вопросов по функционированию вверенных им коллективов и в итоге пришли к общему решению стандартизировать договор, который до этого постоянно приходилось править.

Этап четвертый. Разработка правил кросс-функционального взаимодействия. Осуществляется на основе распространения таковых на конфликтующих между собой руководителей подразделений. На этом этапе часто появляются новые правила.

Этап пятый. Составление плана мероприятий по кросс-функциональному взаимодействию. Каждая организация устанавливает свои поддерживающие мероприятия.

Например, в производственной компании была создана группа, которой вменялось курировать выполнение правил кросс-функционального взаимодействия. Кроме того, HR-отделу было дано указание по разработке «входной» книги для ознакомления с данными правилами новых сотрудников. Или, например, внутренний тренер торговой компании разработал и внедрил тренинг по применению правил кросс-функционального взаимодействия для руководителей подразделений, которые, в свою очередь, провели мини-тренинги со своими сотрудниками.

Главные цели реализации программы улучшения кросс-функционального взаимодействия заключаются в следующем: каждый сотрудник должен понимать, каковы его место в компании и значимость для ее развития, осознавать степень своей ответственности и важность взаимодействия с коллегами из разных функциональных подразделений.

Эффективная кросс-функциональная работа способна обеспечить атмосферу сотрудничества и поддержки в компании. В результате целенаправленных действий создается обстановка взаимопонимания, доброжелательности, требовательности к качеству работы. Командная деятельность становится способом функционирования и достижения общих целей.

Приложение.

Проект программы стратегической сессии (1 день)

ВКонтакте Facebook Одноклассники

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде»,

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», использовались так часто, что их смысл и значение «замылились», потеряли фокус, превратились в часто употребляемое, но уже не несущее глубокого смысла слово.

Тем не менее, именно в работе в команде рождаются нетипичные идеи, возникает синергия, умножается конечный результат. Все более популярным и чаще используемым становится инструмент «кросс-функциональные команды». Чаще всего кросс-функциональные команды используются организациями для своего развития, для решения задач, связанных с совершенствованием бизнеса и внутренних практик, для совершенствования процессов и т.п.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

На короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи - например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно - здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело - процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты в качестве фасилитаторов приняли участие в первых встречах проектных команд.

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.

Напомню, что кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» — отсюда название). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения. Ведь любая иерархическая организация, достигая определенного размера, сталкивается с тем, что собственные интересы подразделений начинают преобладать над интересами компании в целом.

Собственно, это не новая идея: «сломать стены между подразделениями» — это призыв еще реинжиниринга образца начала 90-х. Другое дело, что предложенный классическим реинжинирингом подход к реализации через однократное радикальное преобразование оказался не вполне удачным. Современный BPM принес новые взгляды на то, как это надо делать, но цель осталась та же самая.

Для иллюстрации кросс-функциональных проблем часто используют метафору силосной башни —«functional silo». Аналогия тут следующая: после того, как крестьянин заложил скошенное сено в силосную башню, добраться он может только до небольшой части этого богатства — до верхнего слоя. Точно так же ресурсы, информация, знания, процедуры в иерархически организованной компании оказываются погребены в недрах функциональных подразделений — большая часть этого богатства недоступна для потребителей из других подразделений и не работает на достижения целей компании в целом.

Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения «свое», а что «чужое». Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие — это учет и отчетность. А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности. Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета — это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность — это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Бухгалтерия — это только один пример. Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» —- в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.

Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют примерно так:

Рис. 1.

Однако картинка типа приведенной выше создает совершенно ложное представление о том, как следует решать проблемы, возникающие на стыках между подразделениями. Она порождает вульгарное представление о бизнес-процессе как о простой последовательности шагов: «делай раз — делай два — делай три». Но бизнес так не работает.

Рассмотрим в качестве примера — процесс «от заказа до оплаты»: приняли заказ — произвели — отгрузили — произвели расчеты. Попробуем смоделировать его для случая производства на заказ, буквально следуя картинке на рис. 1:

Процесс начинается, когда отдел продаж получает заказ клиента.
Получив и оформив заказ, отдел продаж передает его в производство.
Производство приступает к выполнению заказа.
Изготовленный товар доставляется заказчику.
Финансовый отдел производит расчеты.

Рис. 2. Кросс-функциональный процесс
«от заказа до оплаты», workflow-версия

Представьте себе: производственный цех стоит пустой, темный и безмолвный. Тут приходит заказ, мастер включает рубильник и все завертелось. Скажете, чушь? Конечно, чушь! Но наивная диаграмма, изображенная выше, предлагает именно такую картину деятельности предприятия.

Более правдоподобной выглядит следующая схема:

Отдел продаж оформляет заказ клиента и размещает его в производстве.
С определенной периодичностью (например, ежедневно) запускается производственное планирование, которое просматривает накопившиеся заказы и составляет производственный график.
Выполнив очередной заказ в соответствии с составленным графиком, производство уведомляет процесс, связанный с клиентским заказом, о том, что товар готов к отгрузке.

В графическом виде:

Рис. 3. Кросс-функциональный процесс
«от заказа до оплаты», BPM-версия

У нас появилось два процесса, взаимодействующих через данные (БД заказов) и сообщения (уведомление о выполнении заказа). Реализовать эту схему в рамках одного пула (одного процесса) принципиально невозможно, так как у процессов «клиентский заказ» и «производство» разные триггеры: поступление заказа от клиента и таймер, соответственно.

Та же история с доставкой и расчетами: их вряд ли удастся реализовать в рамках процесса «клиентский заказ». То есть технически процессов (пулов) тут не два, а больше.

Workflow, BPM и многопоточное программирование

Кросс-функциональные процессы невозможно реализовать при помощи workflow, потому что границы между подразделениями существуют не просто так: они разделяют области с разными распорядками работы и разными ритмами. Существование этих границ нельзя игнорировать, и их нельзя ликвидировать, просто изобразив поток работ, переходящий из одного подразделения в другое так, как изображено на рис. 2.

Технически эти задачи решаются при помощи процессных паттернов, один из которых изображен на рис. 3. А на уровне методологическом картинка, изображенная на рис. 1, может выглядеть так:

Рис. 4.

Workflow работает только в пределах одной функции. Как только мы выходим за ее пределы, т.е. как только беремся за кросс-функциональные процессы и начинаем разбираться со стыками между подразделениями, необходимо задействовать более изощренные механизмы взаимодействия между workflow.

Переходя от workflow к межпроцессному взаимодействию, мы переходим от однопоточного к многопоточному программированию.

К сожалению, для многих это становится непреодолимым барьером.

Кто-то этот барьер не видит. Бьется об него, набивает шишки, но не понимает, с чем столкнулся. Кто-то барьер инстинктивно обходит: выполняет пилотный проект BPM с процессом типа «Оформление заявление на отпуск». Пилот получается успешный, только какое он имеет отношение к бизнесу?

Отсюда, как мне кажется, проистекает большая часть разочарований в BPM: те, кто сводят его к workflow, терпят прогнозируемое поражение.

Технически, многопоточность — это то, что отличает BPM от worflow. Уберите из BPM взаимодействие асинхронно исполняющихся процессов через данные, сообщения и сигналы, и это будет не BPM, а «workflow на стероидах».

К большому сожалению, это относится ко многим современным программным продуктам с агрессивным маркетингом, позиционирующим их как BPMS. Для меня главный критерий полноценной BPMS — это наличие в продукте поддержки сообщений в стиле BPMN. Есть и другие критерии, но этот на практике оказывается самым полезным, так как со всем остальным — графическим моделированием, workflow-движком, веб-порталом, бизнес-аналитикой — лучше или хуже справляются все разработчики, а с поддержкой межпроцессного взаимодействия — единицы. Скорее всего не потому, что это так уж сложно, а потому, что никто не объяснил насколько это важно.

Но сказать «осваивайте многопоточное программирование процессов» легче, чем последовать этому совету. В ответ раздается стон: «какой же сложный этот BPMN, и кто только придумал в нем 50 разных видов событий!».

Сложен не BPMN — сложен бизнес!

Кто бы вам не обещал простые средства решения бизнес-проблем, будь то BPM или что-то другое — не верьте! Бизнес — это конкурентная область человеческой деятельности: талантливые и изощренные люди соревнуются в ней за то, кому будет житься хорошо, а кому — не очень. Поэтому бизнес был, есть и останется делом сложным.

Сложность BPMN не чрезмерна — она адекватна сложности бизнеса. У слушателей моего тренинга по BPMN не остается вопроса зачем столько событий: все нужны! И кстати, обратите внимание: в части workflow BPMN 2.0 практически не отличается от 1.x — стандарт развивается в направлении более изощренной поддержки многопоточного программирования: choreography, conversation.

Если бизнес и можно запрограммировать, то только как многопоточную систему.

BPM и ACM

Тут я сознательно ступаю на скользкую почву, так как предвижу реакцию адептов ACM (Advanced/Adaptive Case Management): «Ага! Мы всегда говорили, что бизнес в принципе нельзя запрограммировать!»

Может быть можно, может быть нельзя… Скорее всего, в каких-то случаях можно, а в каких-то нет.

Вот говорят, что доля knowledge work постоянно растет. Но где именно она растет? В США, активно выводящих всю рутинную деятельность в Азию. Вот и сообщают нам сидящие в США аналитики о своих вполне прогнозируемых наблюдениях. Но ведь насколько выросла доля knowledge work в одном месте, ровно настолько же выросла доля routine work в другом. А управлять рутинными процедурами, исполняющимися на другом конце глобуса — это ведь самая подходящая для BPM задача.

В свете вышеизложенного я хотел бы поинтересоваться у критиков BPM из числа адептов ACM: вы уверены, что критикуете BPM, а не wokflow? Не являются ли объектом вашей критики BPM-проекты, в которых либо пытались решать задачи бизнеса, не выходя за рамки workflow, либо бизнес-проблематика вообще отсутствовала?

Потому что в этом случае их провал предсказуем, но он вовсе не означает, что BPM указывает неверный путь. Просто тщательнее надо работать.

Что касается ACM, то это безусловно вещь полезная, но только как дополнение к BPM, а не как замена. Плюс к этому, ACM на сегодняшний день вещь менее зрелая, чем BPM, и поэтому тот, кто наломал дров с BPM, с ACM скорее всего наломает дров еще больших.

Анатолий Белайчук

Что такое кросс-функциональное сотрудничество?

Кросс-функциональное сотрудничество — это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда — это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:

Создать систему непрерывного развития, в которой сотрудники берут на себя ответственность за проблемы и работают вместе, чтобы найти решения
Усилить командную работу, которая повышает вовлеченность каждого в систему постоянного совершенствования
Наладить коммуникацию между разрозненными группами людей
Повысить вероятность положительных изменений

Преимущества кросс-функционального сотрудничества

Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.

Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.

2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».

3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.

4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.

5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.

1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.

Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
— Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения

2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя — это убрать все стулья из переговорной!

3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.

4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они — идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.

5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта — отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.

6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.

7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.

Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?

Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.

На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:

Нехватка доверия

Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.

Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.

Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.

Социальная леность

По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.

Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве — это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.

Трудности в коммуникации

Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.

Решение. Первый шаг — сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.

Несовпадающие цели и задачи

Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.

Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.

Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.

Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Подскажите, как писать слова с приставкой кросс -? Например, кросс (?)функциональный. Допустимы ли варианты слитно, через дефис? Какой предпочтительнее?


	Вопрос № 298255

Здравствуйте! Подскажите перенос слова "кросс фит". Крос-сфит или кросс -фит?