Инструменты личной работы руководителя (специалиста). Методы управления персоналом Факторы укрепления доверия

В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Высокая эффективность управления организацией во многом зависит от правильного подхода к управлению персоналом, созданию корпоративной атмосферы, в основу корпоративной культуры руководители организации должны закладывать идеи и ценности организации. С помощью корпоративной культуры повышается эффективность обмена опытом, знаниями и навыками. Грамотное построение корпоративной культуры может улучшить управление организацией, повлиять на отношения сотрудников с потребителем услуг, может поспособствовать проявлению инициативы персонала, а так же повышению нематериальной мотивации. Корпоративная культура определяет стратегию развития организации, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.

Анализ отечественных и мировых практик организаций приводит к выводу о закономерном перерастании корпоративной культуры из спонтанно складывающегося свойства организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Руководитель должен понимать, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, формирование ее происходитцеленаправлено или нет. Очень часто складывается ситуация, когда руководство организации официально провозглашает определенные ценности, вводит правила, принимает кодексы этики поведения, но сотрудники, включая административный состав не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется неофициальными ценностями. В данном случае корпоративная культура считается с использованием «двойных стандартов».

В связи с вышесказанным предполагается определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления.

Фактор - момент, существенное обстоятельство

Метод - это способ использования инструментов управления

Инструменты управления - это средства решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений.

В существующих многогранных компонентах, дающих определение деятельности управления персоналом, невозможно выбрать один единственный, способный дать характеристику результативности. В вязи с этим необходимые для развития дошкольной организации данные, возможно, получить только при всестороннем анализе процесса управления персоналом.

Управление персоналом -- это целенаправленная практическая деятельность, ориентированная на организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации .

Одними из самых распространённых инструментов управления являются:

· Определение и постановка задач;

· Обучение;

· Инструкции, в том числе должностные инструкции;

· Локальные акты;

· Система мотивации, а также система наказания и поощрения сотрудников;

· Различные формы контроля деятельности персонала;

· Различные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

Для оценивания эффективности управления персоналом, предлагается использовать инструментарии, оценивающие процесс управления персоналом и выполнении его отдельных функций.

Инструментарий управления персоналом - это критерии, оценивающие процесс и эффективность управления персоналом.

Существует пять критериев, дающих оценку управления персоналом (инструментарий):

1. Структура процесса управления персоналом определяет, эффективное построение в организации работы с персоналом. Анализ построения, единство процесса, качественного нормативного документооборота, регламентирующего кадровую политику в организации. Мониторинг данного инструментария возможно осуществлять с помощью качественных методов исследования.

2. Определение кадровой стратегии и корпоративной культуры дает возможность для установки целей, стратегического развития организации в сфере управления персоналом. Мониторинга данного критерия дает возможность оценки взаимосвязи элементов корпоративной культуры: принятых ценностей, правил поведения, традиций, имиджа организации среди персонала. Для этого возможно использование качественных методов исследования.

3. Организация процесса управления персоналом предоставляет возможность распределения функционала и нагрузки между административным составом: кадровыми сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Для анализа можно использовать спектр методов, таких как экспертные, социологические.

4. Стабильность управления персоналом определяется, в какой мере процесс управления является устойчивым. Мониторинг, возможно, проводить на основе динамики основных показателей работы с кадрами: соответствие штатного расписания численности сотрудников, коэффициента принятия и увольнения, трудовых нарушений.

5. Уровень кадрового ресурса. Один из результативных критериев.

При мониторинге кадрового ресурса возможно использование двух вариантов. В первом варианте оценивается персонал по отдельным работникам и в дальнейшем интегрирование результатов. Во втором варианте происходит исследование всего персонала организации и позволяет делать выводы о состоянии всего кадрового ресурса. Производится анализ сотрудников по возрасту, образованию, уровню квалификации, стажа работы.

Так же возможно проведение мониторинга по следующим позициям: подбор персонала, адаптация, мотивация сотрудников, аттестация сотрудников, повышение квалификации, увольнение сотрудников.

Результативность подбора кадров возможно оценить, проанализировав укомплектованность организации, быстроту подбора, сотрудников, количеству привлеченных соискателей на одну вакансию .

Адаптацию можно анализировать, учитывая процент сотрудников, закрепившихся в должности больше чем на год. Мониторинг аттестации можно пронаблюдать, используя данные по количеству сотрудников потвердевших и повысивших свой квалификационный уровень. Мотивацию, возможно измерить, проведя мониторинг удовлетворённости сотрудников, где учитывается уровень заработной платы, возможность карьерного роста, уровень нематериальных поощрений, условий труда. Возможно использование анкетирования .

Анализ повышения квалификации возможен при оценке частоты обучения, количестве прошедших обучение сотрудников. И наконец, анализ увольнения сотрудников можно просчитать по проценту увольнения по инициативе работодателя и инициативе работника .

По сравнению с перечисленными выше инструментами управления, корпоративная культура обладает более ярко выраженным компонентом внутреннего саморегулирования, в случае если сотрудник, о принимает и разделяет определенные ценности, убеждения, нормы, правила поведения в коллективе, то он начинает сам регулировать свое поведение. Корпоративные стандарты, правила поведения, нормы, которые соответствуют ценностям данного сотрудника, будут выполняться без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Исходя из вышесказанного, корпоративная культура как инструмент управления направлена на формирование ценностей сотрудников, совпадающих с принятыми ценностями организации. При этом частично отпадает сама необходимость постоянного регулирования и контроля поведения сотрудника. Мотивация персонала, определенная корпоративной культурой, обозначается мотивацией более высокого уровня, чем мотивация, созданная с помощью других инструментов управления. При отсутствии в сознании сотрудников внутренней мотивации использование данных инструментов будет менее эффективным, чем если сопровождать применение данных инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, определенных корпоративных стандартов, общих целей. Инструменты, необходимые для формирования корпоративной культуры: формализация миссии, определение стратегии развития организации, создание базовых ценностей, создание традиций, совместная разработка и внедрение правил и корпоративных стандартов, выпуск корпоративной газете, одежда и определенный стиль - все это и есть факторы формирования корпоративной культуры. Эффективными инструментами может стать использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор соискателей с учетом их совместимости с типом корпоративной культурой организации, увольнение, аутоплейсмент корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция. Корпоративная культура - это включение человеческого фактора в систему управления .

Под современными «инструментами» менеджмента принято понимать набор конкретных методов и приемов, которые применяются при сборе, обработке и анализе информации и при выработке управляющих решений, основанных на этой информации. Таких инструментов разработано чрезвычайно много.

Некоторые из наиболее распространенных методов:

Для разработки исходных требований к новой продукции применяется новый метод, называемый Структурированием Функции Качества (в английском оригинале - Quality Function Deployment). Этот метод был разработан в Японии и до недавнего времени был засекречен от американцев и европейцев.

Структурирование Функции Качества - общая концепция, которая обеспечивает средства для перевода потребительских требований в соответствующие технические требования на каждом этапе разработки изделия и его производства (то есть стратегия маркетинга, планирование, инженерная, разработка и конструирование изделия, оценивание прототипа, производство, сбыт). Эта концепция затем разбивается на «структурирование качества изделия» и «структурирование функции качества».

Для разработки конкурентоспособной продукции весь мир широко применяет комплекс методов, известный под названием «Методы Тагути», по имени их создателя Г. Тагути. Методы Тагути позволяют оценивать показатели качества продукции и определять потери качества, которые по мере отклонения текущих значений параметра от номинального, увеличиваются, в том числе и в пределах допуска. Отдельные их применения имели место на постсоветском пространстве, однако, в масштабах, несопоставимых ни с Японией, ни с Америкой, ни с Западной Европой. Например, одна не самая крупная японская фирма «Нихонденсо» (поставщик автомобильных узлов и деталей и один из пионеров методов Тагути) с 1951 года по 1983 использовала эти методы более 30 000 раз. А в США с 1981 (начало работ) по 1986 годы было всего около 6000 применений. Экономический эффект применения методов Тагути исчисляется миллионами долларов.

Для первоначального сбора и анализа информации применяются так называемые семь простых методов, которыми на передовых фирмах обязаны владеть абсолютно все работники, от уборщицы до президента, и которые позволяют решать от 50 до 95% всех возникающих проблем. Эти методы используются на некоторых отечественных предприятиях эпизодически и, как правило, не на уровне рабочих. Автор метода: К. Исикава (Японский союз ученых и инженеров), 1979 г. Семь основных (старых) инструментов контроля качества (семь простых методов):

1. Контрольный листок - инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.

2. Гистограмма - инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.

3. Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить усилия для ее эффективного разрешения.

4. Метод стратификации (расслаивания данных) - инструмент, позволяющий произвести разделение данных на подгруппы по определенному признаку.

5. Диаграмма разброса (рассеивания) - инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных.

6. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).

7. Контрольная карта - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.

Семь простых статистических методов - инструменты познания, а не управления.

Способность рассматривать события с точки зрения статистики важнее, чем знание самих методов. На передовых зарубежных фирмах абсолютно все работники обязаны владеть семью простыми статистическими методами. Данные необходимо собирать так, чтобы облегчить их последующую обработку. Нужно понимать, для каких целей осуществляется сбор и обработка данных. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях. К числу достоинств данного метода можно отнести наглядность, простоту освоения и применения. Недостатками метода являются низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.

Для анализа более сложных ситуаций применяются семь новых методов, а также так называемые методы решения проблем, которыми должны владеть все менеджеры высшего уровня. Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов. Автор метода: Японский союз ученых и инженеров, 1979 г.

1. Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.

2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.

3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.

4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.

5. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.

6. Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.

7. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать. Наиболее часто эти инструменты находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования. Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.

Цикл Шухарта - Деминга (Цикл PDCA) - известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта - Деминга или цикла PDCA - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе:

Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

За последние годы очень широко и практически на всех стадиях производственного процесса стал применяться метод FMEA - метод анализа характера и последствий отказов. Метод FMEA один из инструментов непрерывного совершенствования. Появление этой методологии обязано космическим проектам NASA, США (1963 г).

Основные положения этого метода - выявление всех потенциально-возможных источников дефектов и отказов еще на самой первой стадии создания изделия и по возможности устранение их или, по крайней мере, снижение их негативного воздействия.

Наконец, нельзя не упомянуть о таком относительно новом (1982г) изобретении западной управленческой мысли, как бенчмаркинг . Бенчмаркинг - это систематическое сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования. Этот подход, чем-то отдаленно напоминающий бывшее у нас в прошлом соцсоревнование, представляет собой эффективный взаимный обмен информацией между конкурентами, направленный на одновременное общее укрепление конкурентных позиций. Бенчмаркинг (ориентация на конкурентов) - это систематический анализ деятельности конкурентов, сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования и укрепления конкурентных позиций.

Международная консалтинговая компания Bain & Company в очередной раз определила десятку самых полезных инструментов управления. Золото досталось стратегическому планированию, серебро – управлению отношениями с клиентами, бронза – сегментации.

Примерно раз в год консультанты из Bain обращаются к гендиректорам крупных международных компаний с простым вопросом: «Какие инструменты управления вы используете и что из этого получается»? Анализ собранной информации позволяет сделать важные выводы об арсенале современного руководителя, а также о различиях в подходах менеджеров из разных отраслей и стран. Так, например, очередное исследование Management Tools and Trends 2007 показало, что крупные организации пользуются большим количеством инструментов, чем мелкие и средние, западные руководители – большим, чем представители развивающихся рынков. Но вот десятка лучших инструментов практически не зависит от региона.

Ничего для себя неожиданного российские менеджеры в этом списке не нашли. Это стандартный набор инструментов менеджера, другое дело, что всеми ими нужно уметь пользоваться, комментирует президент МТС Леонид Меламед. У него все десять обычно под рукой. «За последние полгода восемью из десяти точно пришлось воспользоваться», – говорит он.

А вот сравнивать полезность разных инструментов он отказался. «Все десять – важны. У каждого инструмента определенный круг задач. Я бы не стал расставлять приоритеты. Как определить, что важнее: молоток или отвертка»? – говорит Меламед.

Сила плана

«Если бы вы попросили меня назвать десять лучших лекарств, я бы уточнил, от какой болезни», – вторит ему Ханнес Чопра, гендиректор страховой компании «Росно». В его компании применение находится всем десяти перечисленным инструментам менеджмента, и не только им.

Вот как, например, в «Росно» организовано стратегическое планирование. Летом в компанию приезжают представители контролирующего акционера, международной страховой компании Allianz, и проводится структурированная дискуссия, называемая «Стратегический диалог». Руководители компании, представители акционера и сотрудники имеют возможность обменяться мнениями о работе компании, ее целях, достигнутых показателях. Результатом этой сессии становится программа развития компании на год.

Затем практика вносит в программу коррективы, и осенью проходит еще одна сессия – «Диалог планирования». Программа превращается в систему конкретных планов. Эти процедуры оказались настолько полезны, что были внедрены на региональном уровне и в дочерних компаниях «Росно» уже три года назад, говорит Чопра.

В компании «Центральный телеграф» всерьез используют все инструменты из списка, за исключением, может быть, сценарного планирования и управления знаниями, рассказывает замгендиректора по персоналу и оргразвитию Рустам Валишев. Лучше всего себя зарекомендовало стратегическое планирование. «Не зря консультанты из Bain & Company поставили его на первое место», – говорит Валишев. В «Центральном телеграфе» действует специальный комитет по стратегии, в который входят топ-менеджеры компании и руководители ключевых подразделений. Комитет собирается по мере необходимости. Но в начале года, в период определения стратегических планов, он проводит от 10 до 20 сессий. Каждое заседание – это актуализация одной из стратегий: маркетинговой, продуктовой, какой-либо из функциональных, рассказывает Валишев.

Тем, кто всегда прав

Не обходятся руководители российских компаний и без инструментов работы с клиентами. «Мы отслеживаем каждый контакт с каждым нашим клиентом», – говорит Чопра из «Росно». Страховщики рассчитывают показатель Net Promoter Score и внимательно следят за его динамикой. «Выясняем, сколько клиентов будут рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым, сколько сохранят нейтральность и сколько могут негативно отозваться о нашей работе», – поясняет он.

И в «Центральном телеграфе» на втором месте по полезности – инструменты работы с клиентами. Без систем CRM невозможна работа современного оператора связи, говорит Валишев. А сегментация позволяет не забывать о приоритетах. В «Центральном телеграфе» выделили три сегмента потребителей и для каждого из них определили стратегические и тактические цели. Например, в сегменте корпоративных клиентов «Центральный телеграф» не считает зазорным «идти в кильватере» у конкурентов и предлагать только проверенные временем решения. На рынке частных клиентов, наоборот, компания ставит перед собой задачу технологического и продуктового лидерства. Поэтому первой на московском рынке смогла предложить услугу Triple Play (телефон, доступ в Интернет и цифровое телевидение на основе канала широкополосной связи), говорит Валишев.

Не числом, а умением

Дело вовсе не в количестве управленческих инструментов, отмечает Чопра из «Росно». Главное, чтобы менеджеры среднего звена понимали, зачем они нужны. И не надо забывать о мотивации. Если менеджер среднего звена не понимает, как применение инструмента скажется на его благополучии, он не будет его использовать, говорит Чопра.

Из инструментов, не вошедших в десятку Bain, Чопра назвал программу OPEX (Operational Exelence) – адаптацию распространенной на Западе методики «Шесть сигм».

«Мы постоянно оцениваем все наши бизнес-процессы: насколько они целесообразны и эффективны с точки зрения наших клиентов, – рассказывает Чопра. – И последовательно устраняем все источники неэффективности».

Ни в коем случае нельзя упускать из виду, что в бизнесе работают не инструменты, а люди, говорит Валишев. -А в списке Bain к работе с людьми относятся лишь ключевые компетенции. Почему в нем нет инструментов формирования корпоративной культуры, управления по целям, образовательных программ, выработки знаний, навыков, стандартов поведения и обслуживания?? – недоумевает он.

Специалисты по поиску менеджеров высшего звена в своей работе оценивают степень владения основными инструментами менеджмента. -Но мы стараемся отделять мух от котлет, – говорит Сергей Воробьев, управляющий партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. – Если раньше в Ward Howell оценивали руководителей отдельно по отраслевым и функциональным навыкам и отдельно – по человеческим характеристикам, то теперь возвращаются к синтетической оценке по компетенциям. Работать так сложнее, но, на взгляд Воробьева, правильнее. Ведь, например, компетенция «умение работать под давлением» в ежедневной газете значит одно, а в рекрутинговой компании – совсем другое. Или умение собрать команду в вертикальных жестко контролируемых структурах значит совсем не то же самое, что в демократичных компаниях, говорит Воробьев.

Принципы и подходы к управлению всюду одинаковы, отличаются лишь приоритеты и последовательность внедрения, говорит Александр Горин, гендиректор московского офиса консалтинговой компании Accenture, которому удалось поработать и в России, и в Западной и Восточной Европе. Но западного опыта недостаточно, чтобы быть успешным в России, надо еще и чисто российские шишки набить. Ведь здесь часто даже самые лучшие методики и подходы остаются на бумаге. Поэтому главное правило менеджмента в России, по версии Горина, должно звучать так: знать то, как внедрять, гораздо важнее, чем то, что внедрять.

заместитель директора Центра управления проектами Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Назначение на должности, обучение и развитие сотрудников ведутся на основе оценки их компетенций. Система Единых корпоративных требований (ЕКТ) была задумана и реализована в ОАО «РЖД» как механизм повышения эффективности управления персоналом через оценку профессиональных и корпоративных компетенций работников, их результативности и потенциала.

Оценка производится в автоматизированной системе. На основе полученных результатов строится планирование дальнейшего развития и обучения работников.

Флагманом внедрения системы ЕКТ в ОАО «РЖД» выступила Дирекция тяги. С 2013 года на её базе тестировалась методология разработки и оценки профессиональных компетенций, а также обкатывалась работа системы в целом. К настоящему времени в Дирекции тяги оценку получили более 3200 работников разных должностей – от первого заместителя филиала до помощников машинистов.

Вторым филиалом, который приступил к промышленной эксплуатации системы ЕКТ, стала Центральная дирекция управления движением. В общей сложности в 2015 году оценочные процедуры прошли порядка 800 работников ЦД.

Внедрение системы ЕКТ в других филиалах и подразделениях компании будет осуществляться по мере создания моделей профессиональных компетенций. Уже сейчас в работу включились Центр фирменного транспортного обслуживания и Главный вычислительный центр, разработана модель профессиональных компетенций социально-кадрового блока.

Важно отметить, что оценка ради оценки – это нецелесообразное и в некотором роде даже вредное мероприятие. Результаты оценки обязательно должны иметь практическое применение: в процессе формирования кадрового резерва, обучения и развития работников, отбора кандидатов для назначения на должности.

Например, по результатам пилотной оценки 2014 года в Московской дирекции тяги были скорректированы отдельные программы обучения, а в Западно-Сибирской дирекции для тех работников, которые показали низкие результаты по оценке ЕКТ, были сформированы индивидуальные планы развития с регулярными встречами-отчётами по их выполнению.

Цель этой статьи – показать, как на практике руководитель может использовать результаты оценки по системе ЕКТ при работе с кадровым резервом, а также при обучении и развитии работников.

Формирование кадрового резерва

При формировании кадрового резерва, когда нужно рассмотреть большой круг кандидатов, необходимо использовать все доступные инструменты оценки: и результаты ассесмент-центра, и оценку по корпоративным и профессиональным компетенциям, и оценку потенциала кандидата, результативность его деятельности. На основе сравнительного массового отчёта нужно сначала отобрать работников с высокими и средними результатами оценки, а затем выбрать из них наиболее соответствующих вакантной должности по профессиональному опыту и эффективности работы.

Назначение кандидата на должность

При выборе кандидата на должность руководитель может использовать разные подходы, но в целом алгоритм сводится к нескольким основным этапам:

1. Провести отбор работников на соответствие требованиям к вакантной должности по компетенциям и результатам деятельности на предыдущих должностях.

2. Исключить работников с низкими оценками по наиболее значимым для должности компетенциям.

3. Выбрать наиболее подходящего работника со средними или высокими оценками по ключевым для должности компетенциям.

4. Провести с кандидатом структурированное интервью по компетенциям для уточнения уровня развития компетенций.

Планирование обучения

Алгоритм действий при планировании обучения работников на основе компетенций строится в несколько основных этапов:

1. Анализируются результаты оценки, полученные в системе ЕКТ.

2. Определяются приоритетные зоны развития работника по конкретным компетенциям.

3. Формируются группы работников по направлениям (программам) обучения.

4. Выбираются образовательные программы (очные, дистанционные).

5. Составляются планы обучения и расчёт бюджета.

Развитие подчинённых

Во многих российских и иностранных организациях сформировалось убеждение, что постоянное развитие на рабочем месте является необходимостью в условиях меняющейся рыночной ситуации, возрастающей

конкуренции и демографических проблем. Помимо этого забота о развитии работника является практичным и полезным инструментом для повышения его лояльности и вовлечённости в работу.

Обычно под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, направленных на формирование у работников эффективных моделей поведения (управленческих и профессиональных), которые позволят

компании быть успешной на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Ведущая роль в подборе целей и инструментов развития персонала принадлежит непосредственному руководителю, ведь именно он каждый день наблюдает за успехами и ошибками своих сотрудников. Применение большинства инструментов развития не требует от компании ощутимых финансовых затрат, некоторые инструменты вообще бесплатны. Необходимое условие эффективного применения всех этих инструментов – высокий уровень мотивации как самого работника, так и его руководителя.

У руководителей существует опасение, что работа по развитию подчинённых будет отнимать у них слишком много времени. Это не так.

Как показывает практика, кураторство над одним подопечным в месяц занимает не более 1,5–2 часов, притом что одновременно комплексно развивать необходимо не всех сотрудников, а только наиболее приоритетных. Такими могут быть как отстающие, так и наиболее перспективные работники. Важно рассматривать время, вложенное в развитие персонала, как инвестицию, ведь впоследствии руководитель может делегировать перспективным подчинённым дополнительные полномочия и ответственность.

Роли и ответственность в управлении развитием персонала у руководителей подразделений и HR-специалистов различаются. В сфере ответственности руководителя – инициирование проектов по развитию персонала, освоение базовых знаний и навыков, необходимых для развития персонала, регулярное проведение встреч с работниками для обсуждения их развития. В свою очередь, HR-специалисты должны инициативно формировать предложения по запуску процессов развития, обеспечивать их методическую и консультационную поддержку, контролировать графики реализации мероприятий.

Практикум: определяем цели развития

Приступая к планированию целей развития работника, помните, что на эффективность его деятельности оказывают влияние не только навыки и знания. Иногда вместо обучения и развития необходимо принять меры организационного характера (изменение мотивации, нейтрализация организационных барьеров).

Определить цели развития можно двумя способами. Результаты оценки Единых корпоративных требований и функциональные задачи работника сопоставляются с уровнем развития его компетенций, и для дальнейшего совершенствования выбираются те навыки и знания, которые критично необходимы для эффективной работы.

При отсутствии оценок применяется иной подход. В этом случае необходимо исходить из актуальной производственной проблемы, которая неоднократно возникала в деятельности работника. Эту проблему следует декомпозировать в одну или несколько задач. Далее определяются навыки и знания, которые влияют на успешное решение этих задач. Это и есть приоритетные зоны развития. При этом рекомендуется в один период времени развивать не более двух-трёх компетенций.

Выбор целей развития и развивающих действий осуществляется руководителем совместно с работником либо работником самостоятельно (и обсуждается с руководителем впоследствии). Во время обсуждения устанавливаются промежуточные и итоговые сроки контроля. Важно, что сам план развития формируется работником и непосредственным руководителем, специалист по управлению персоналом лишь участвует и помогает в этом.

В компаниях, где внедрены практики по развитию персонала, руководители, как правило, владеют на том или ином уровне навыками коучинга. Руководители-коучи редко задают вопросы, начинающиеся со слова «почему». Чаще оперируют вопросами «как?» и «что?» Например, при обсуждении задач (результатов работы, трудностей) подчинённым можно задавать следующие вопросы:

1. Какими вы видите свои дальнейшие действия по решению этой проблемы? Какие есть возможности?

2. Каково ваше мнение о причинах недостаточной эффективности? Что надо было сделать иначе?

3. Кто-нибудь раньше решал успешно подобную задачу? Как он это делал?

4. Какие знания или навыки необходимы вам для решения этого вопроса?

5. Если бы вы были сторонним наблюдателем, что бы вы порекомендовали сделать?

6. При наличии всех необходимых ресурсов что бы вы сделали?

7. Если бы сейчас была возможность начать работу над этим проектом заново, с чего бы вы начали и как продолжили?

8. По каким признакам вы поймёте, что результат достигнут эффективным, оптимальным способом?

Впоследствии, когда навыки по развитию персонала станут привычными и автоматизируются, руководитель во время рабочих встреч с подчинёнными сможет одновременно контролировать качество выполнения текущих задач, оценивать работника, повышать степень его вовлечённости в самостоятельный поиск решений и уровень мотивации. Достижение максимального результата оптимальными ресурсами – это и есть эффективность.

ББК 65.290-2

Н. Ш. Епифанова Астраханский государственный технический университет

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Введение

Если рассматривать менеджмент с точки зрения его функционального предназначения, то эффективность менеджмента определяется степенью результативности основной (производственной) деятельности предприятия, т. е. степенью достижимости поставленных целей. Если же относиться к менеджменту как к процессу или деятельности по выработке, принятию и реализации управленческого решения, то его эффективность сводится к эффективному управлению данным процессом в организации.

Результативность такого процесса по выработке, принятию и реализации управленческого решения, как правило, обеспечивается лишь при соблюдении ряда правил (рациональное использование ограниченных ресурсов; приоритет качества продукции; реализация неиспользованных возможностей и ресурсов; социальная ориентация управления; наличие обратной связи, налаженной системы контроля и оценки результатов деятельности), а также при наличии в арсенале управления менеджеров прогрессивных методов и инструментов, позволяющих привести организацию к желаемой цели - «никто и никогда не ловил истину голыми руками» .

Для успешных западных компаний современные прогрессивные методы и инструменты эффективного менеджмента являются реалиями их управленческой деятельности, с помощью которых фирмы могут отслеживать в сложной и динамичной среде большое количество характеристик бизнеса, видеть их взаимосвязь, улавливать «слабые сигналы», осуществлять коррекцию стратегии развития и интегрированный контроль и, самое главное, проводить в организации соответствующие стратегические изменения. Для российских предприятий данные методы и инструменты еще не стали профессиональной азбукой современного менеджмента, и, следовательно, важнейшей задачей российских менеджеров в настоящее время является постановка, освоение и адаптация западных стандартов, трафаретов профессионального управления, методик, техник и управленческих технологий. России, переживающей трудный переход от административно-командной к рыночной системе хозяйствования, еще предстоит создание современной теории и практики отечественного эффективного менеджмента с его методологическими основами, раскрывающими его сущность, содержание, принципы, методы и инструменты применительно к российской реальности и ментальности.

Целью исследования являлась разработка научно-практических рекомендаций по оценке уровня управления и дальнейшему развитию инст-

рументов и методов эффективного менеджмента. Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:

На основе анализа существующих отечественных и зарубежных исследований по вопросам развития и применения инструментов и методов эффективного менеджмента на предприятиях обосновать выбор тех из них, которые будут способствовать приближению менеджмента российских промышленных предприятий к «совершенному» управлению;

С помощью современных методов многомерного статистического анализа исследовать эмпирическое поведение региональных промышленных предприятий, классифицировать их и выявить факторы, влияющие на эффективность их деятельности;

Разработать ряд инструментов эффективного менеджмента, адаптированных к условиям современных промышленных предприятий.

Объектом исследования являлись процессы, формирующиеся и протекающие на стратегически значимых и стабильно функционирующих промышленных предприятиях Астраханской области.

В качестве методов научного исследования в работе использовались: системный анализ и синтез, метод экспертных оценок, методы сравнительного и экономического анализа, методы многомерного статистического анализа (кластерный и факторный анализ).

1. Методы и инструменты эффективного менеджмента.

Практическая модель эффективного управления российским предприятием должна учитывать как условия и факторы внешней и внутренней среды, специфичные для отечественного производства, так и необходимость пересмотра сложившейся управленческой парадигмы и создания новой парадигмы управления, базирующейся на новых представлениях о реальности в постиндустриальную эпоху.

Новая модель эффективного управления современной организацией определяется такими приоритетными показателями эффективности менеджмента, как гибкость системы управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды; ориентация на социальные аспекты «обучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе . Ее реализация требует от менеджеров развития организационных способностей к обучению и превращения организаций в самообучающиеся организации, которые характеризуются вниманием к качеству всех процессов и постоянными усовершенствованиями, сильной организационной культурой и горизонтальной структурой управления, делегированием полномочий и командной работой, практикой наделения властью и свободным обменом информацией.

Определение теоретических и методологических основ эффективного менеджмента требует создания его методического инструментария, черт и принципов эффективного менеджмента. Под эффективным ме-

неджментом понимается такая управленческая деятельность в организациях, которая на основе творческого использования всей совокупности разработанных мировой наукой и практикой современных концепций и методов эффективного управления организацией, адаптирует их применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды предприятия и исходит при этом из постулата, что основной ценностью и источником благополучия организации являются ее работники, самоуправляемые и самообучающиеся рабочие группы, команды.

На основании проведенного исследования были определены методы эффективного менеджмента, к которым следует отнести методы стратегического управления, контроллинга как системы «управления управлением» и самоорганизации, представляющие собой подходы, способы, позволяющие упорядочить и эффективно организовать выполнение функций управления. Кроме того, были выделены их инструменты, представляющие собой приемы, «орудия» управленческого труда, реализация которых приближает предприятие к «совершенному» управлению.

Стратегическое управление (СУ) помогает собрать воедино весь комплекс приемов и способов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде. Метод СУ моделирует эффективную деятельность предприятия на определенный период через установку и постоянное корректирование целей в условиях неопределенности рыночной среды и внутреннего состояния предприятия путем определения наиболее эффективного способа достижения этих целей, т. е. выбора стратегии с помощью различных инструментов стратегического управления. Под контроллингом понимается система «управления управлением», включающая в себя стандарты профессионального управления, принятые в западной экономике, т. е. элементы отлаженного механизма эффективного менеджмента. Инструменты контроллинга сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления и принятия решений на всех уровнях предприятия, связывая воедино функции планирования, организации, координации и регулирования, учета и контроля, информационного обеспечения, мотивации и стимулирования. Основная цель контроллинга как метода эффективного менеджмента - ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и оперативных целей, а его практическая задача - ориентировать менеджеров путем подготовки и предоставления необходимой информации на принятие решений и комплекс необходимых действий. Метод самоорганизации базируется на теоретической концепции самообучающейся организации и является важнейшим, ключевым моментом формирования эффективной модели управления предприятием, предполагающей обучение и самообучение персонала, согласование интересов различных групп и делегирование полномочий, создание сильной организационной культуры и полную реализацию творческих способностей сотрудников.

2. Анализ условий и факторов, определяющих эффективность функционирования промышленных предприятий.

В целях изучения условий и предпосылок для создания эффективной модели управления региональными промышленными предприятиями особое внимание было уделено выявлению и оценке факторов, влияющих на эффективность деятельности данных предприятий. В качестве исходной базы для анализа использовались 19 основных показателей финансовохозяйственной деятельности 27-ми базовых, т. е. наиболее перспективных и стратегически значимых предприятий Астраханской области за 2001 г. Инструментом исследования служили методы многомерного статистического анализа: кластерный и факторный анализ на базе компьютерной программы «Statgraphics Plus for Windows».

В результате кластерного анализа были выделены две большие группы предприятий (кластеров). I-й кластер представляют предприятия, зарекомендовавшие себя как достаточно конкурентоспособные, рентабельные предприятия - лидеры в своей отрасли. Второй (II-й) кластер представлен развивающимися, потенциально перспективными в будущем предприятиями, у которых есть все возможности для выхода на более высокий уровень при условии выбора эффективного стиля руководства, стратегического управления организацией и использовании других методов и инструментов профессионального менеджмента.

В результате применения факторного анализа (метода главных компонент) от первоначального описания исследуемых объектов совокупностью 19-ти признаков оказалось возможным осуществить переход к четырем главным факторам: удовлетворение потребностей потребителей, удовлетворение потребностей финансовых инвесторов, совершенствование внутренних бизнес-процессов и развитие организации.

Первый фактор - удовлетворение потребностей потребителей - характеризует производственную (наибольшую нагрузку несут себестоимость произведенной продукции, численность работающих, основные производственные фонды и т. д.) и финансово-сбытовую деятельность предприятия (наибольшая нагрузка приходится на выручку от реализации, коммерческие расходы, прибыль от реализации и т. д.), т. е. данный фактор отвечает за все бизнес-процессы организации, которые приносят дополнительную ценность организации за счет отличного качества выпускаемой продукции, удовлетворения индивидуальных потребностей потребителей. Второй фактор - удовлетворение интересов финансовых инвесторов (наибольшая нагрузка на рентабельность продукции, рентабельность продаж, экономическая рентабельность активов) - позволяет судить

о привлекательности предприятия для потенциальных инвесторов и окупаемости вложенных средств (затраты на рубль товарной продукции). Третий фактор - совершенствование внутренних бизнес-процессов - характеризует уровень оснащенности производства, уровень развития и внедрения современных производственных технологий и т. д. (фондоотдача и фондовооруженность). Четвертый фактор - развитие организации - это

фактор, который характеризует уровень участия работников в процессе создания ценности предприятия и заинтересованности их в конечных результатах (производительность труда), а также сложившийся стиль руководства и политику управления (управленческие расходы). Выделенные нами факторы совпадают с основными направлениями совершенствования развития современной организации по методологии BSc , что подтверждает объективность и достоверность проведенного исследования. Данные факторы были использованы далее для разработки инструментов эффективного менеджмента.

3. Разработка инструментов эффективного менеджмента.

Темпы изменений на рынке значительно обгоняют скорость реагирования менеджмента на изменения рыночных ситуаций, поэтому в этих условиях у руководителей организаций в арсенале должен быть инструмент, который, как «приборная панель» (instrument panel, dashboard) в самолете или автомобиле, позволял бы быстро, но всесторонне оценить существующий уровень управления организацией и на основании сравнения полученных результатов с нормативными критериями принимать соответствующие управленческие решения.

Предлагаемая нами методика экспресс-диагностики существующего уровня управления выступает в роли такого инструмента в рамках метода контроллинга для измерения и оценки степени достижения целей организации и выбора корректирующих мероприятий и управленческих решений и основывается на выявленных ранее четырех факторах (компонентах), определяющих эффективность деятельности исследуемых предприятий.

При оценке уровня управления отдельным предприятием данная методика предполагает проведение расчета совокупного обобщающего показателя, а при оценке уровня управления по комплексу предприятий, региону соответствующие административные органы должны использовать другой алгоритм. В последнем случае после сбора базовых финансовых показателей осуществляется их стандартизация, т. е. приведение в сопоставимые единицы измерения. В предлагаемой методике экспресс-диагностики предусматривается сравнение рассчитанных факторов и обобщающего показателя с соответствующими нормативными пограничными критериями, которые были определены автором на основе средневзвешенных оценок по группам предприятий: эффективных и недостаточно эффективных.

Для определения готовности предприятий к процессу самоорганизации как со стороны руководства, так и со стороны персонала предложен соответствующий управленческий инструмент. На основании проведенного анализа стилей руководства лидеров некоторых промышленных предприятий Астраханской области с целью определения руководителей, готовых к процессу самоорганизации, в работе выведена формула определения степени синергии, т. е. готовности персонала к процессу самоорганизации. Результаты применения профиля синергии к ряду промышленных предприятий позволяют сделать следующие выводы по предприятиям:

ООО «Электрогаз», ООО «Астраханский рыбокомбинат»: руководство предприятий готово к самоорганизации (делегирующий стиль руководства), а работники предприятий еще не готовы брать на себя ответственность в принятии решений (профиль оценки синергии = 3,9);

ГТС и ЗАО «Астраханьстройтрансгаз»: руководство не учитывает или частично учитывает мнение подчиненных (авторитарный и консультирующий стиль руководства соответственно), но сами работники уже готовы к процессу самоорганизации предприятия (4,5 и 4,2 соответственно);

ООО «Астраханьрыбагрогаз»: ни руководство, ни персонал не готовы к самоорганизующимся процессам, о чем свидетельствует выбранный стиль руководства и низкая оценка профиля синергии.

Не случайно, упоминая о создании обучающихся организаций, мы отмечаем необходимость начинать обучение с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации. Именно поэтому первостепенной задачей правительства становится создание эффективной программы обучения менеджеров высшего звена управления, а также достижение реальных позитивных изменений в промышленности региона. В связи с этим нами разработана Концепцию формирования эффективного менеджмента на стратегически значимых промышленных предприятий Астраханской области

Основной целью Концепции является формирование условий для создания обширной информационно-методической и организационной базы для овладения приемами, инструментами и методами профессиональных стандартов управления руководителями и специалистами промышленных предприятий области.

Задачи и основные направления мероприятий Концепции:

Обучение первых руководителей промышленных предприятий области методам и инструментам эффективного менеджмента, адаптированным к условиям конкретных предприятий, на основе применения активных методов обучения;

Организация консультационно-аналитических центров;

Переподготовка специалистов с помощью проведения специализированных обучающих семинаров-практикумов по различным методам и инструментам эффективного менеджмента;

Оценка и выявление потенциально эффективных предприятий с помощью предлагаемой методики по экспресс-диагностике уровня экономического состояния предприятий;

Создание комплекта методического обеспечения обучающих семинаров-практикумов;

Создание и ведение информационного обеспечения банка данных (мониторинг) по эффективным предприятиям области и др.

Дальнейший рост и процветание предприятий возможно только за счет эффективного менеджмента и целенаправленной творческой энергии высших руководителей, которые могут побудить к активности одних работников, мобилизовать идеи других и все вместе наиболее успешно использо-

вать научно-технический и человеческий потенциал предприятия. Эффективная реализация потенциала предприятия возможна только при грамотном и обученном руководителе, который, научившись сам (не только в области управления, но и в области социологии и психологии), сможет помочь овладеть современными знаниями и информацией своим подчиненным.

Для оценки эффективности реализации Концепции предлагается интегральный показатель, частные показатели (составные части) которого отражают эффективность реализации отдельных программных мероприятий администрации Астраханской области по постановке эффективного менеджмента на промышленных предприятиях, находящихся на её территории. Важное методическое требование предлагаемого алгоритма расчета данного интегрального показателя все частные показатели соответствовали принципу: «чем выше числовое значение - тем эффективнее реализуются мероприятия».

Для определения веса частных показателей был использован метод экспертных оценок с учетом следующих критериев: уровень информированности, которую имеет показатель; степень влияния на изменение социально-экономической и экологической ситуаций; масштабность мероприятия и последствий от его реализации.

Частные показатели, характеризующие отдельные стороны интегрального показателя оценки экономической эффективности социальноэкономических последствий от реализации мероприятий Концепции, объединены в три группы: финансы, внешние процессы и внутренние процессы.

Все частные показатели объединены в интегральный показатель по следующей формуле:

где 1пр - интегральный показатель оценки экономической эффективности социально-экономических и экологических последствий от реализации программных мероприятий;

К - коэффициент значимости /-й группы частных показателей;

Gi - фактическое значение /-й группы частных показателей; п - общее количество групп частных показателей.

С учетом всех показателей, входящих в ту или иную группу, формула (1) будет иметь следующий вид:

где Р - уровень прибыли промышленных предприятий;

ВТО - внешнеторговый оборот на душу населения;

Т - уровень налогов и других обязательных платежей, собираемых на территории региона;

1пр = 0,17 (Р 1) + 0,57 (ВТО 0,4 + Т 0,3 + L 0,3) +

0,13 (УІМ 0,5 + I 0,5)

L - доля среднесписочной численности работников промышленных предприятий в общей среднесписочной численности работников, занятых на предприятиях и организациях;

VM - объем промышленного производства на душу населения;

I - инвестиции в пополнение основных и оборотных фондов отраслей экономики на душу населения.

При определении интегрального показателя оценки эффективности реализации мероприятий Концепции за базу сравнения (нормативное значение) приняты плановые значения частных показателей и соответственно плановое значение интегрального показателя с приданием им тех же балльных оценок и весов, что и текущим значениям показателей, рассчитанным для определенного момента или периода хода реализации мероприятий.

Предлагаемый метод расчета интегрального показателя оценки экономической эффективности социально-экономических последствий от реализации мероприятий Концепции можно в дальнейшем совершенствовать путем улучшения отбора частных показателей, уточнения их значимости (балльной оценки), использования в качестве критерия оценки (базы сравнения) критических числовых значений показателей.

Заключение

Разработанные в данном исследовании инструменты эффективного менеджмента, а также Концепция являются первой попыткой сформулировать основные направления становления эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области. Эти направления определенны на основе обобщений аналитического характера по результатам исследования эмпирического поведения данных предприятий и научного обоснования применения конкретного методического инструментария эффективного менеджмента к отечественным предприятиям. Основные результаты проведенного нами исследования могут быть положены в основу разработки единого методического подхода к становлению эффективного менеджмента на всех предприятиях страны.

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

1. Спиркин А. Г. Философия: Учеб. - М.: Гардарики, 2000.

2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. - М.: Олимп-бизнес, 1999.

3. Rodert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 1996.

Получено 27.06.05

INSTRUMENTS AND METHODS OF EFFECTIVE MANAGEMENT

N. Sh. Epiphanova

Different factors and conditions of effective management introduction at national enterprises are considered. Both national and foreign researches in the problems of developing and using effective management instruments and methods at the enterprises are analyzed.

The empirical behaviour of industrial enterprises in the Astrakhan region is studied through the advanced methods of multivariate statistical analysis. Their classification is given, and the factors that influence their effective performance are highlighted. A concept of effective management introduction into the Astrakhan region industrial enterprises of strategic significance is offered.