Случаи неэффективной работы системы мотивации. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока:

• выплата «премий-призов»,
• гарантированные премии,
• установление недостижимых бонусов и
• премирование за чужую работу.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп и пошаговую схему для перепроектирования системы мотивации из 3-х основных этапов с комментариями экспертов по каждому из них.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Алексей Ересковский - партнер компании AXES Management (Москва).

Одна из задач системы мотивации - управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Тимур Гадеев - заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва).

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Руслан Ильясов - директор по управлению персоналом Альфа-Банка (Москва).

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.

Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский. Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

Некомпетентность менеджмента;

Руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

Попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Наталья Володина - заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США.

Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звез-да».

Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж.

Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.

Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Тимур Гадеев. Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Наталья Володина. Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Алексей Ересковский. Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.

Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, - одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Руслан Ильясов. Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Наталья Володина. В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибуция.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Тимур Гадеев. Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов:

генерирующие - производство электро- и тепло-энергии;

сетевые - передача электроэнергии;

сбытовой - сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия «за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей

Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Алексей Ересковский. При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

Платить за результат или за успех;

Использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

Управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

Конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование.

Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

Определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

Определить целевые показатели стимулирования;

Создать соответствующие инструменты стимулирования;

Определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Алексей Ересковский. Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты - поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Алексей Ересковский. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж - то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Тимур Гадеев. Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник - менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Руслан Ильясов. Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

1. Четкое понимание целей, которых планируется достичь;

2. Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

3. Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

4. Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

5. Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Наталья Володина. При создании системы мотивации мы руководствуемся следующими принципами:

Постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;

Анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);

Обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;

Ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

• Стимул - это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
• Мотив - внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель - настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

• Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
• Оптимизирует расходы на персонал.
• Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
• Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
• Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
• Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода . Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

• Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
• Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
• Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
• Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников:

Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств . Перечислим такие виды мотивации.

• Проведение корпоративных мероприятий.
• Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
• Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
• Помощь в виде оплаты лечения.
• Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
• Обеспечение бесплатным жильём.
• Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться .

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

• Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте .
• Отправление хорошего работника в отгул.
• Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
• Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
• Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим - глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

• Американская - рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
• Западноевропейская - применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
• Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение - 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу - 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам - 9, кадровик - 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

• начальник отдела - (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
• менеджер по продажам - (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
• кадровик - (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

• Определение главной цели и ключевых задач.
• Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
• Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
• Функционал системы.
• Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
• Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников:

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

• Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
• Составление и утверждение тарифной сетки.
• Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
• Система оценивания труда каждого работника.
• Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

• повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
• выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
• поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
• проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

1. Материальные поощрения - повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
2. Нематериальные - проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден - эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Инструменты влияния не работают - возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

• при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
• не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
• Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Не допускается перепечатка и иное полное или частичное воспроизведение и размножение материалов сайта/статей (а равно их копирование на других ресурсах интернета).

Показатели схем мотивации и их использование в конфигурации «1С:Зарплата и Управление Персоналом для Казахстана»

Дата публикации: 14.01.2011

Расчет оплаты труда персонала занимает одно из центральных мест в системе учета организаций. Расчеты с работниками в современных условиях носят довольно сложный характер, поскольку системы оплаты труда на каждом предприятии устанавливаются самостоятельно и часто являются отражением деятельности конкретной организации. Набор средств, включенных в конфигурацию « », позволяет учитывать особенности оплаты труда в различных проявлениях и практически полностью автоматизировать взаиморасчеты с сотрудниками.

В конфигурации начисления и удержания описываются видами расчетов. В программе представлены предопределенные виды расчета, в которых отражены наиболее распространенные начисления и удержания, используемые в практике. В процессе работы с программой пользователь имеет возможность добавлять новые виды расчетов и изменять настройки существующих. При создании нового вида начисления или удержания важным является способ расчета, представляющий собой формулы расчета, то есть математические операции над показателями расчета, с помощью которых будет рассчитан результат.

Различают два вида показателей расчета: системные и произвольные. Системные показатели строго определены в формулах расчета, например, тарифная ставка, средний заработок, сдельная выработка и пр.

В практике очень часто возникают ситуации, что определенных в конфигурации способов расчета с предопределенными показателями не достаточно для описания всех механизмов расчета заработной платы. Для подобных случаев в программе предусмотрены способы расчета с произвольными показателями, в формулах расчета они представлены как П1, П2, П3, П4 и П5.

Произвольные показатели могут создаваться и настраиваться пользователями непосредственно в режиме «1С:Предприятие», они доступны как для управленческого учета, так и для регламентированного. Для описания показателей предназначен справочник «Показатели схем мотивации» (меню «Управление персоналом» — «Персонал» — «Мотивация работников» — «Показатели схем мотивации»).

Значения показателей рассчитываются автоматически или вводятся пользователем. Автоматический расчет показателей предусмотрен для следующих видов: показатели времени (норма времени, отработанное время), расчетная база, сдельная выработка, стаж работы. Значения остальных показателей необходимо указывать пользователю.

При определении нового вида показателя необходимо настроить следующие признаки: тип показателя, порядок ввода и вид показателя.

Тип показателя определяет сущность показателя, различают следующие варианты типов:

• Денежный — значение этого показателя принимает денежный вид, в дальнейшем необходимо будет указывать размер и валюту данного показателя
• Числовой — значение показателя будет определяться числом
• Процентный — значение показателя необходимо будет указывать в процентах, при расчете данный показатель будет приведен к числу, например, если указать размер показателя 70%, то при расчете будет использовано число, рассчитанное как 70/100, то есть 0.7
• Оценочная шкала числовая — показатель будет являться шкалой оценки, результат оценки представляет число
• Оценочная шкала процентная — показатель также будет являться шкалой оценки, но результат оценки будет представлен в виде процента, который в дальнейшем будет приведен к числу
• Тарифный разряд — данный показатель определяет, что размер показателя будет определен по регистру сведений «Размер тарифных ставок» на основании должности и тарифного разряда работника

Порядок ввода определяет способ ввода значений показателей:

• Не изменяется — значение показателя будет задано при приеме или кадровом назначении, в дальнейшем не будет возможности изменять размер показателя другими способами или документами
• Изменяется при расчете — значение показателя аналогично предыдущему также вводится кадровыми документами, при этом предоставляется возможность изменять размер показателя непосредственно при исчислении, или указав новое значение в регистре сведений «Значение показателей схем мотивации
• Вводится при расчете — значение показателя необходимо каждый раз перед расчетом указывать непосредственно в документе расчета или в регистре сведений «Значение показателей схем мотивации»
• Виден, но не редактируется при расчете — значение показателя, как и в предыдущем варианте, необходимо задавать в регистре сведений «Значение показателей схем мотивации», но возможности изменить его размер при расчете у пользователя не будет

Вид показателя характеризует область его действия:

• Общий — значение показателя будет устанавливаться в целом для организации
• Для подразделения — значение показателя будет указываться для конкретного подразделения
• Индивидуальный — значение показателя устанавливается персонально для каждого работника

Для хранения истории значений показателей предназначен регистр сведений «Значение показателей схем мотивации» (меню «Управление персоналом» — «Персонал» «Мотивация работников» — «Значение показателей схем мотивации»). По данным этого регистра размеры показателей будут автоматически заполнены при ежемесячном расчете заработной платы, в регламентированном учете оформляемые документом «Начисление зарплаты работникам организаций».

При заполнении данных непосредственно в регистре, кроме ручного ввода, предусмотрена возможность полуавтоматического заполнения по плановым начислениям работников, а также возможность загрузки размеров показателей из внешних файлов.

Показатели могут иметь постоянные значения, а также изменяемые в произвольные промежутки времени, кратные одному месяцу. Для удобства ввода значений индивидуальных показателей, изменяемых ежемесячно, предусмотрена возможность заполнения размеров при воде данных об отработанном времени в документе «Табель учета рабочего времени» (меню «Расчет зарплаты организации» — «Расчет зарплаты» — «Табель учета рабочего времени»).

Возможность изменения размеров периодических показателей для документа «Табель учета рабочего времени» является опциональной, для ее включения в настройках документа необходимо установить признак «Использовать показатели для расчета». В документе предусмотрена возможность ручного ввода данных, а также автоматическое заполнение видов показателей в соответствии с плановыми начислениями сотрудников. При проведении документа указанные размеры показателей будут записаны в регистр сведений «Значения показателей схем мотивации».

Инструменты гибкой настройки показателей для расчета в конфигурации «1С:Зарплата и Управление Персоналом для Казахстана» предоставляют пользователям возможность самостоятельно управлять настройками программы и максимально приблизить расчет начислений и удержаний к требованиям, используемых на предприятиях.

Желаем успехов в работе!

Проблемы мотивации персонала в ситуации кризиса

Еще недавно вопросы мотивации персонала были в фокусе внимания директоров компаний и HR-специалистов. Сейчас даже беглый анализ информационных обзоров, посвященных управлению персоналом, а также предложений большинства консалтинговых компаний показывает новый тренд – сокращение персонала. Тема сокращения персонала активно обсуждается в СМИ как основной способ стабилизации компании в кризисе, и сквозь эти обсуждения прослеживается формирование новых мифов.

Миф 1 : кадровый рынок перестает быть «перегретым», сейчас или очень скоро на рынке появятся подешевевшие квалифицированные кадры, тогда будет можно заменить часть персонала на более сильных.

Миф 2 : сейчас не время для инноваций, необходимо закрывать проекты развития и сокращать людей, нанятых на реализацию этих проектов.

Миф 3 : люди боятся потерять работу, и это мотивирует их само по себе на достижение запланированных результатов.

Стоит ли в этом случае компаниям тратить усилия на изменение системы мотивации?

Мы полагаем, что подобные установки способны скорее ослабить компанию, чем способствовать ее усилению.

Во-первых , сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся на «острие» кризиса. Кризис – явление временное и конечное, а ослаблять кадровый потенциал компании означает лишить ее шанса на «прорыв», когда рыночные условия станут более благоприятными. В первую очередь руководители стремятся сократить тот персонал, вклад которого в результативность компании неочевиден. Безусловно, из тех сегментов рынка, которые существенно пострадали вследствие кризиса (финансовый сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании) на кадровый рынок вышли квалифицированные специалисты, готовые идти на существенное снижение личного дохода. Но опытные HR-директора, не спешат разбивать сложившиеся команды, производить в них замену, опасаясь, что по окончании кризиса эти сотрудники начнут искать привычный им уровень оплаты труда. Кроме того, в кризисе как-то стало забываться, что текущая демографическая ситуация, а именно снижение количества трудоспособного населения в нашей стране, осталась на прежнем уровне. Поэтому рассчитывать на серьезное и долговременное снижение «кадрового дефицита» не приходится. Очевидно, что сегодня одной из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников.

Во-вторых , можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний в кризисе, напрямую зависящие от их финансовой устойчивости. Если у компании нет ресурсов, за счет которых можно «переждать кризис» без существенных потерь, то единственной стратегией выживания для них становится тотальное сокращение издержек. Но при этом ряд руководителей стремится не закрывать проекты развития, а «замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним вернуться. Для компаний, имеющих финансовую «подушку» кризис – это время действовать, время проводить инновационные изменения, позволяющие повысить эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. Кризис в этом контексте – поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, повышение эффективности существующих.

И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.

В-третьих , реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу способны разрушить даже сплоченный коллектив. Поэтому в комплексе антикризисных мер работе с мотивацией персонала отводится одно из главенствующих мест.

Какие меры необходимо предпринять руководителю для того, чтобы не допустить демотивации персонала?

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Пока не пройдет ситуация нестабильности общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, к эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:

• стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;
• быть «экологичной»:
• сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
• быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
• сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

• объем продаж
• сумма дебиторской задолженности
• средний срок существования задолженности в днях
• число должников с просроченной задолженностью

KPI могут быть основаны как на фактическом выполнении показателей, так и на соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений, например, для «объема продаж»:

Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости от целей компании.

При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Пример оптимизации системы оплаты труда работников торговой компании с помощью программного продукта «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8»

Рассмотрим на примере конкретного предприятия возможности разработки системы материальной мотивации продавцов, адекватной изменившимся условиям с помощью инструментов конфигурации «Зарплата и Управление персоналом ».

Применение плановых показателей системы мотивации до начала кризиса

В период стабильного развития экономики торговая компания «Х» устанавливала для менеджеров по продажам плановые задания, на основе которых выстраивалась система мотивации. Применение плановых показателей эффективности влекло за собой необходимость детальной и длительной проработки мотивационной схемы. Для достижения сбалансированности показателей определялась весовая часть каждого из них в зависимости от его значимости, производилась оценка их взаимосвязи: проверялось отсутствие дублирования целей, на которые они направлены. В результате была разработана система мотивации, стимулирующая сотрудников коммерческой службы на перевыполнение плана продаж.

Одним из начислений системы оплаты труда являлась премия, величина которой изменялась в зависимости от отношения фактической выработки к плановой.

Использование схем мотивации предполагает достаточно трудоемкий расчет заработка сотрудников. Применение программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8 » позволяет автоматизировать расчет заработной платы и дает возможность формирования аналитических отчетов по показателям эффективности. Так по данным отчета «Анализ показателей» руководитель может оценить выполнение планового показателя по каждому работнику отдельно и по всему подразделению в целом (Рис.1).

Рис.1

По данным анализа за 9 месяцев 2008 года видно, что процент выполнения плана по работникам сильно отличался и находился в диапазоне значений от 48 до 150 процентов. Однако по подразделению в целом не было существенных отклонений от плановых значений. Они изменялись от 94,87 до 102,73 процентов.

Определить тенденцию изменения величины продаж можно при помощи данных графика, сформированного по отчету «Анализ показателей» (Рис.2).

Рис.2

На основе графика руководство компании пришло к выводу, что в целом по подразделению первые пять месяцев года величина выручки с продаж в среднем значении совпадала с плановым показателем. Начиная с июня, прослеживается спад активности продаж, связанный с началом летних отпусков. Однако и в сентябре сумма продаж оказались незначительно выше летнего уровня, что было нетипичным для начала осени и стало предвестником наступающего экономического кризиса.

Ввод фактических показателей системы мотивации для стимулирования работы продавцов в условиях кризиса

В условиях экономического кризиса невозможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции на изменение рынка потребовала ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим было принято решение построить схему мотивации продавцов на фактических показателях. Первым мотивационным начислением был выбран процент от выручки:

Начисление «Процент от выручки», созданное с помощью инструмента произвольных формул расчета представлено на рисунке 3.

Рис.3

Кроме того, для организации было важно удержать в период кризиса постоянных клиентов, а по возможности, приобрести новых. Поэтому значимым измерением результативности и квалификации специалистов стало количество оформленных ими сделок за месяц, а также число заключенных первичных сделок.

Было принято решение рассчитывать вознаграждение «Бонус за привлечение новых клиентов» в зависимости от шкалы значений по количеству первичных сделок. Для формирования формулы расчета бонуса, необходимо ввести шкалу оценки первичных сделок (Рис.4), а также показатель «Число первичных сделок» (Рис.5).

Рис.4

Так как задача привлечения новых клиентов становится более сложной, чем в обычных условиях, размеры бонуса для работника достаточно высоки (от 300 до 900 у.е).

Рис.5

Путем ввода функции «Оценить по (,)», получим формулу начисления (Рис.6)

Рис.6

Аналогично составляется начисление «Бонуса за число сделок». Поскольку показатель «число сделок» учитывает количество сделок с привлеченными ранее клиентами, он менее значим, чем показатель «привлечение новых клиентов», а, следовательно, и размер вознаграждения варьируется в меньших величинах – от 150 до 450 у.е. (Рис.7).

Рис.7

Начисление бонуса за количество сделок будет иметь следующий вид (Рис.8)

Рис.8

Для расчета заработка сотрудников величина показателей эффективности может быть указана в регистре сведений «Значение показателей схем мотивации» вручную, либо путем загрузки из файла. Ввод значений также можно осуществить непосредственно в табличную часть документа «Начисление зарплаты работникам» перед его расчетом. На схеме 1 указаны возможные варианты ввода значений KPI для расчета оплаты труда.

Вместе с тем необходимо отметить, что за счет автоматизации торговых процессов на основе программы «1С:Управление Торговлей 8 » существенно снижается трудоемкость расчета мотивационных схем. Использование программы позволяет автоматически формировать значения показателей эффективности в процессе работы менеджеров, а в конце месяца дает возможность в штатном порядке выгружать данные по показателям в конфигурацию «Зарплата и Управление Персоналом ».

Перечень показателей, на основе которых можно проанализировать значения КРI, представлен на рисунке 9.

Рис.9

Выбор оптимальной мотивационной схемы с помощью инструментов конфигурации «Зарплата и Управление Персоналом»

Сегодня принимать решение об изменении системы мотивации приходится в ситуации ограниченных временных ресурсов. Поэтому возможность оперативного прогнозирования экономических последствий ее изменения становится актуальной.

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

• «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
• Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
• «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
• Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.