Быть вовремя во всем Just-In-Time (JIT). Just-in-time. Плюсы и минусы поставок точно-в-срок Все идет по графику точно в срок
Характеристика тянущих систем управления материальным потоком на предприятии: концепция JIT, система Канбан, система ОПТ, концепция LP, ERP-система
В практике логистических концепций «тянущего» типа широко распространена концепция «точно в срок» - JIT (от англ, «just in time»). Ее основные принципы были сформулированы еще в конце 1950-х гг. в японской корпорации «Toyota Motors», где она получила название «KANBAN» (от япон. «карточка»), а название «just in time» появилось несколько позже и пришло из США.
В реализации концепции «точно в срок» ключевую роль играет качество продукции. Так, японским автомобилестроительным фирмам в свое время удалось благодаря микрологистической системе KANBAN радикально изменить подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса, а затем и сервиса. Это позволило перейти к внедрению принципа всеобщего управления качеством - TQM (total quality management), согласно которому на первом месте во всех стратегических и тактических целях фирмы стоит качество.
Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Данный подход предполагает синхронизацию всех процессов и этапов поставки материальных ресурсов, производства и сборки продукции, а также поставки готовой продукции потребителям. Микрологистические системы, основанные на принципах JIT, добиваются точности информации и прогнозирования.
Данная система не требует тотальной компьютеризации производства. Она предполагает строгую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено.
В основе концепции лежат следующие базовые посылки:
а) производственные запасы связывают ресурсы фирмы, далеко не всегда являясь обоснованным и неизбежным следствием технологического цикла;
б) брак и исправление дефектов обходятся дороже тотального контроля качества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на всем протяжении технологического цикла.
Исходным принципом создания микрологистических систем типа «just in time» является такая организация материального потока, при которой все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количестве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Таким образом, ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.
По сути «точно в срок» - это рыночно ориентированная концепция организации производства. Учитывая тот факт, что потребность в готовой продукции предприятия определяется спросом на нее, исходным «толчком» к возникновению материального потока является заказ на продукцию со стороны покупателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприятия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» необходимые для производства материалы и комплектующие из предыдущего звена.
Основными чертами логистической концепции «just in time» являются:
Короткие производственные циклы;
Минимальные (или нулевые) запасы материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
Производство готовой продукции «под заказ»;
Высокий уровень информационной поддержки логистического цикла;
Высокое качество продукции и сервисного сопровождения.
Выпуск готовой продукции небольшими партиями за короткий производственный цикл сокращает также циклы снабжения материальными ресурсами и уменьшает размер партий заказа. Идеальным для системы JIT является размер партии заказа в одну единицу, однако это сложно реализуемое условие, поскольку оно связано с ростом затрат на обработку заказа (увеличение транзакционных издержек в цепи поставок). Тем не менее, небольшие партии поставки имеют следующие неоспоримые преимущества:
Сокращаются затраты на хранение запасов;
Снижается потребность в производственных площадях;
Уменьшается объем незавершенного производства;
Увеличивается гибкость производства.
С точки зрения операционного менеджмента недостатком небольших партий заказа и меняющегося ассортимента является неизбежность частой переналадки оборудования и выполнения подготовительных работ перед производством. Последнее требует применения гибких производственных модулей и универсального инструмента, объединения схожих технологических операций.
Короткие циклы снабжения способствуют узкой специализации смежников и концентрации основных поставщиков ресурсов вблизи головной фирмы. Производителю готовой продукции выгоднее иметь дело с относительно небольшим числом специализированных поставщиков, «привязанных» своим ассортиментом к головной компании. Использование концепции JIT автоматически объединяет поставщиков ресурсов (комплектующих) и производителя конечной продукции в общем логистическом процессе (развитие концепции SCM).
Концепция JIT стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков поставки. Ценовая конкуренция среди поставщиков, таким образом, отодвигается на второй план. О том, какую роль в формировании концепции JIT играет надежность поставщиков, говорит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10 - 15 лет после японских компаний. Основной причиной затруднений практической реализации концепции как раз явилась низкая надежность поставщиков ресурсов в отношении сроков поставок и качества комплектующих.
Помимо сокращения времени производственных циклов и снижения запасов важнейшей составляющей концепции ЛТ является управление качеством на всех этапах изготовления продукции и ее обслуживания. В результате такого подхода появились упоминавшиеся ранее системы всеобщего управления качеством - TQM.
Переход от традиционной организации производства к системам JIT требует от предприятий существенной перестройки не только непосредственно самой системы управления, но и философии ведения бизнеса. Основные принципы концепции «точно в срок», отличающие ее от ранее существовавших систем управления производством, можно выразить в нескольких пунктах.
Понимание сущности запасов. В системах JIT запасы материальных ресурсов и незавершенного производства расцениваются как дополнительная нагрузка на оборотный капитал фирмы и минимизируются, а страховые запасы равны нулю, в то время как в традиционных системах запас - это «буфер», смягчающий последствия неоптимальных управленческих решений и страхующий от ненадежности поставщиков.
Размер партии заказа. Концепция JIT базируется на минимизации партии заказа под конкретную текущую потребность, а в обычных схемах партия заказа определяется финансовыми ресурсами покупателя, имеющимися транспортными возможностями, наличием необходимых деталей у поставщика и целым рядом других факторов. При этом слабо учитываются изменения запасов при изменении логистических издержек, колебании объемов производства и складских запасов готовой продукции.
Отношения с поставщиками. Концепция «точно в срок» предполагает интеграцию производственных мощностей и логистических систем поставщиков в систему управления производством потребителя, что способствует уменьшению общего числа поставщиков и одновременно - повышению требования надежности поставок и качества продукции. При традиционной организации закупки необходимых ресурсов покупатель стремится создать конкуренцию среди поставщиков, отношения с которыми носят формально-договорной характер.
Контроль качества продукции. Сущность концепции JIT состоит в практически полном исключении дефектов и непрерывном контроле качества на всех этапах производства. Контроль осуществляется, как правило, непосредственным исполнителем работ, а при традиционном подходе - специальными подразделениями предприятия, чаще всего на выходе готовой продукции.
Время логистического цикла. Принципы JIT требуют минимизации времени доставки продукции и технологического цикла, а традиционный подход не критичен к продолжительности времени производства и закупочно-сбытовых операций, поскольку имеется страховой запас.
Таким образом, основной целью концепции «точно в срок» является достижение максимальной интеграции основных функциональных областей логистики внутри предприятия - закупок, производства, сбыта и управления информационными потоками, качеством и персоналом. При этом наибольший эффект от внедрения JIT достигается при серийном производстве продукции, а при изготовлении мелких партий, а также индивидуальном производстве система JIT обладает неоспоримо большей конкурентоспособностью, чем традиционные схемы управления и системы MRP.
Таблица12.1
Концепция «точно-в-срок»
Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления
Факторы | ЛТ-подход | Традиционный подход |
Запасы | Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны) | Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами |
Размер запаса, число закупок MP | Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем материальных ресурсов в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ (формула Уилсона). | Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы готовой продукции или материальных ресурсов |
Распределение | Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий готовой продукции | Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска готовой продукции |
Запасы НП | Устранение запасов незавершенного производства. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше | Необходимый элемент. Запасы незавершенного производства аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов |
Поставщики | Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков | Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция |
Качество | Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества материальных ресурсов и готовой продукции. Идеология TQM | Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества готовой продукции. |
Поддержка технологическим оборудованием | Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки материальных ресурсов, незавершенного производства вовремя | По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются |
Продолжительность логистических циклов | Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности | Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов |
Персонал | Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности | Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала |
Гибкость | Короткий производственный цикл; максимальная гибкость | Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость |
Транспортировка | Полный комплекс услуг, надежность | Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания |
Использование гибкой организации труда в системе
«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)
1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.
2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.
3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.
4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.
5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.
6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции . Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.
7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.
8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.
9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.
10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.
Логистические системы, основанные на принципах ЛТ, предъявляют высокие требования к содержанию и оперативности информации обо всех параметрах материального потока, а также к точности прогнозов относительно спроса. Современное развитие JIT-технологий немыслимо без соответствующей информационно-технической базы, в первую очередь без надежных систем телекоммуникаций и высокопроизводительных программно-технологических комплексов. А полвека назад, когда зарождалась система KANBAN, достаточно было карточек.
Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.
Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем .
Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.
Техническая подсистема (оптимально использование производственного менеджмента, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).
Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100% надёжность поставщиков и заказчиков.
KANBAN строилась на принципах гибкости производственного процесса и отсутствия страховых запасов. Изготовление изделий, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, регламентировалось не жестким графиком производства (в отличие от MRP), а теми количеством и сроками, которые задавались подразделением - потребителем заказа. Изготовитель заказа оптимизировал свой производственный процесс в пределах объема и времени, установленных потребителем ресурсов.
Во время разработки системы KANBAN уровень развития коммуникационных технологий не позволял задействовать значительные вычислительные ресурсы и средства передачи данных. Успех основывался в первую очередь на четкой исполнительской дисциплине работников.
Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.
Средством, с помощью которого формировалась и передавалась информация о заказе и его исполнении, были распорядительные документы двух видов - карточки отбора и заказа. Карточка отбора использовалась при перемещении деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада) в другой, а карточка заказа - при изготовлении деталей на предшествующем участке. Стандартную схему обращения карточек передает рис. 12.7.
Рисунок 12.7 - Схема обращения карточек в системе KANBAN
Складирование деталей при такой системе управления материальными потоками осуществлялось в минимально необходимых для поддержания непрерывности технологического процесса количествах непосредственно на сборочной линии. Рабочий сборочного конвейера с помощью технологического транспорта (или вручную) отбирал с места складирования требующиеся ему для сборки детали, взамен оставляя на соответствующем месте складирования (поддоне, контейнере, ящике и т.п.) прикрепленные на этапе производства карточки заказа с указанием того количества деталей, которое он изъял. К отобранной партии деталей прикреплялась карточка отбора, с которой рабочий прибыл к месту складирования и в которой было указано необходимое для сборки количество деталей. Оставленные на месте складирования карточки заказа передавались на предыдущие технологические звенья и фактически служили сигналом к началу производства такого количества деталей, которое в них указывалось. Таким образом, карточки отбора служили сигналом для движения ресурсов на этапе сборки, являясь «инициаторами» движения материального потока, а карточки заказа становились отчетом о движении ресурсов на предыдущих технологических стадиях.
Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.
OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.
Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.
От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту незавершенного производства и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.
Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов незавершенного производства и длительности производственного цикла, увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.
Микрологистическая система «Lean production»
Возникновение и развитие крупносерийного производства имеет теоретическую подоплеку, согласно которой лучшим способом достижения высокой экономической эффективности является организация массового производства стандартизированной продукции. Эта идея предполагает неявный выбор между затратами на производство единицы продукции и разнообразием ассортимента. Следуя логике данного утверждения, наиболее доступный способ повысить эффективность и снизить затраты на выпуск единицы продукции - ограничить глубину ассортимента и наладить выпуск стандартизированного продукта в больших объемах. Создание широкого ассортимента под запросы рынка подразумевает высокую мобильность производства, более короткие сроки производственного цикла, мелкосерийное и индивидуальное производство, которые в свою очередь способствуют росту затрат на единицу продукции и снижают производственную эффективность.
Альтернативу подобному взгляду составляет концепция «Lean production», в дословном переводе - «скудное производство», «тощее производство», «плоское производство», «бережливое производство». По существу концепция «Lean production» основана на использовании гибких производственных технологий, которые служат: а) для уменьшения времени монтажа сложного оборудования; б) увеличения КПД использования индивидуальных машин и механизмов; в) проверки качества на всех стадиях производственного процесса. Это позволяет компании существенно расширять ассортимент готовой продукции, одновременно добиваясь такой стоимости единицы, какая в условиях традиционной организации производства была бы возможна только при массовом серийном выпуске стандартизированной продукции.
В производственной логистике концепция «Lean production» способна обеспечить следующие преимущества:
Низкие производственные издержки;
Оперативное реагирование на изменение потребительского спроса;
Поддержание высокого качества продукции;
Быструю переналадку оборудования.
Гибкие производственные технологии различаются по степени мобильности и универсальности. Примером внедрения гибкой производственной технологии является система производства японской корпорации «Toyota Motors». Ее автор - инженер Оно Тэйичи, досконально изучив работу своей компании и познакомившись с опытом американских заводов «Ford», пришел к убеждению, что философия массового производства в автомобилестроении себя исчерпала. По мнению Тэйичи, у массового и серийного производства есть очень серьезные недостатки.
Во-первых, длительный производственный цикл требует создания значительных материальных запасов, что дополнительно влечет за собой как прямые издержки по их хранению, так и косвенные затраты, поскольку запасы связывают оборотный капитал предприятия, отвлекая его на непроизводительные цели.
Во-вторых, неправильно выбранные материалы, оборудование и технологии, а также брак и дефекты, допущенные на начальных стадиях производственного процесса, при длительном производственном цикле неизбежно приводят к значительным суммарным потерям.
В-третьих, система массового производства слабо восприимчива к требованиям рынка и предпочтениям потребителей относительно разнообразия ассортимента и удовлетворения индивидуальных потребностей, что неминуемо снижает конкурентоспособность продукции, изготовленной по массовым технологиям.
Следовательно, «Toyota Motors» было необходимо сократить производственный цикл, сделав его одновременно экономичным. Следовало разработать методы и технологии, позволяющие уменьшить время переналадки оборудования (главный источник роста затрат при переходе с крупносерийного на мелкосерийное и заказное производство). И эта задача была решена. В частности, переналадка штамповочного оборудования, ранее занимавшая полный рабочий день, была сокращена до 3 минут. Сжатие производственного цикла позволило корпорации быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений и конкуренцию. Короткие производственные циклы уже не требовали поддерживать значительные материальные запасы, а значит сократились затраты на их содержание. Стало возможно более оперативно выявлять причины и места возникновения дефектов в производстве. Благодаря предложенной концепции «Toyota Motors» смогла расширить диапазон производимых изделий и снизить стоимость единицы продукции, что дало компании преимущества перед конкурентами (в частности, заводами «Ford»), продолжавшими массовое производство.
Таким образом, основными целями «Lean production» в производственной логистике являются низкие производственные издержки в сочетании с быстрым реагированием на изменение потребительского спроса и поддержанием высокого качества продукции. Достигается это путем внедрения гибких производственных технологий, которые сокращают время производственно-логистического цикла и снижают возможные потери от брака.
Системы, основанные на принципах «Lean production», отличаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. Основные компоненты, систем «Lean production» представлены на рис.12.8.
Рисунок 12.8 - Базовые компоненты микрологистической системы «Lean production»
Идея системы, в основе реализации которой лежит функционально-стоимостный анализ, заключается в устранении бесполезных операций (waste activities), не создающих потребительную стоимость.
Таким образом, классический подход – оптимизация на отдельных участках, подход концепции LP – системная оптимизация всех процессов, связанных с организацией производства, для достижения поставленных целей. Суть бережливого производства заключается в выявлении узких мест как шанса их полной ликвидации. Сама ликвидация узких мест осуществляется не традиционным путём (увеличения затрат (ресурсов) на их устранение), а путём одновременной ликвидации узких мест и сокращения затрат (ресурсов).
Стройные производства имеют два отличительных признака:
Максимум задач и ответственности переносится на сотрудников, которые действительно обладают соответствующим потенциалом;
Все сотрудники ищут узкие места с целью их немедленного устранения.
На таких предприятиях, как показывает опыт, сотрудники представляют в 80 раз больше рационализаторских предложений, чем на обычных. Принцип непрерывного улучшения на всех уровнях, на рабочих местах и операциях называется «Каинцен».
В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов :
1. Процессы ожидания.
2. Процессы, ведущие к перепроизводству.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.
8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.
Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.
По различным товарам затраты на такие операции составляют от 30 до 70 % общих затрат на производство готового продукта.
Практика применения систем, основанных на принципах «Lean production», показала, что при этом сокращение брака составляет в среднем 75 % , затрат на производство (в расчете на единицу продукции) - 45%, длительности производственного цикла - 50%, потребности в оборотном капитале - до 75%, в основном капитале - до 50 %.
Рисунок 12.13– Принципы бережливого производства
Таблица 12.2
Предпосылки появления систем класса ERP
Изменение условий ведения бизнеса | Значение изменений |
Рыночные изменения | Процесс глобализации и повышение интенсивности информационных потоков способствуют уменьшению операционной маржи в традиционных отраслях промышленности |
Отраслевые изменения | Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в традиционных отраслях промышленности увеличивают экономию от масштаба и способствуют росту конкуренции |
Изменения на уровне фирмы | На уровне фирмы осуществляются изменения соответствующих бизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегрированных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы |
Изменения продукта | Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового цикла и его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка) |
Изменения управленческой парадигмы | Переход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотрению фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от концепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы, основанной на кооперации и объединении |
Стратегия менеджмента | Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационную систему, могут способствовать накоплению уникальных знаний, которые не могут быть приобретены или получены на рынке |
ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) – набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов
Модули ERP-системы
1. Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).
2. Логистика и управление цепочками поставок (SCM).
3. Управление финансами.
4. Управление персоналом.
5. Управление проектами.
6. Управление отношениями с клиентами (CRM).
Рисунок 12.14 – Схема ERP-системы
5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.
Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.
Логика системы JIT предполагает снижение запасов материалов до уровня, необходимого только для производства данной партии продукции. Это заставляет поставщиков отгружать материалы только со 100 %-ным качеством. Поскольку резервные пасы на складе в JIT-системе не создаются, каждая поставляемая деталь должна удовлетворять стандартам качества. Сокращение запасов товаров привело к тому, что первый план вышли проблемы качества комплектующих и сервиса перевозчиков.
Клиенты делают заказы поставщикам по жесткому графику, который часто предполагает ежедневную или ежечасную доставку. Затраты на оформление заказов получаются незначительными; поэтому делают заказы, чтобы минимизировать затраты на содержание запасов товаров. «Хотя такие показатели, как время пополнения запаса товаров и надежность доставки, волнуют любого производителя, менеджер, работающий по системе JIT, должен стремиться к минимизации времени пополнения запаса товаров и максимизации надежности доставки.
Хотя JIT часто считается новой системой управления запасами, на самом деле эта концепция использовалась в США на заводах с законченным циклом производства по сборке автомобилей в Детройте еще в 1920-х годах. Железная руда прибывала на кораблях с Великих Озер и в течение одного дня превращалась в сталь на одном из сталеплавильных заводов Форда, а затем штамповалась или отливалась в автомобильные
«тали которые использовались для сборки автомобилей в течение нескольких дней после прибытия железной руды из Миннесоты. В 1926 году Форд заявил: «Потери – это избыток запасов материалов и продуктов, который приводит к повышению цен и снижению зарплат.
При использовании JIT-систем уровень терпимости к ошибкам или дефектам вообще недопустим. Поэтому менеджеры-логисты стремятся так управлять грузами, чтобы они точно соответствовали заказам. Качество – это очень важный фактор в цепи поставок, поскольку работоспособность и эффективность цепи определяется ее самым слабым звеном. То звено цепи, которое не обеспечивает должного качества, должно быть удалено первым. Вместо него найдут другого поставщика или его функцию возьмет на себя один из партнеров по цепи.
Примеры расчета показателя «точно в срок» (JIT)
Пример 1.
Заданно условие:
Определить вероятность поставки за 14 дней от момента заказа «точно в срок» для логистического цикла, статистические параметры которого приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1. – Статистические параметры продолжительности логистического цикла
Определим статистические характеристики для общего цикла выполнения заказа – среднее значение, для среднего значения времени логистического цикла:
для среднего квадратического отклонения:
,
где – соответственно средние значения и средние квадратические отклонения времени выполнения i -й операции логистического цикла; r ij – коэффициент корреляции между i -й и j- йоперациями цикла.
Знак i ≤j означает, что суммирование распространяется на все возможные попарные сочетания случайных величин. Если рассматриваемые величины не коррелированы, то при всех r ij =0 формула для среднеквадратического отклонения σ T упрощается
Дней.
Среднее квадратическое отклонение, (при условии отсутствия корреляции между операциями):
Вероятность выполнения-заказа «точно в срок» в случае если время выполнения заказа задано определенным значением (т.е. важна только оценка верхней доверительной границы времени), может быть рассчитана по формуле
,
где Ф(...) – табулированная функция нормального закона распределения.
Рассчитаем вероятность выполнения заказа за 14 дней. При подстановке значений находим
.
По таблице 3.2 определим вероятность выполнения заказа Р = 0,7. Это невысокое значение, поскольку возможен срыв 30 % заказов.
Таблица 3.2 – Значения нормальной функции распределения Ф(х) , вероятности Р(х) и параметра х
х | Ф(х) | Р(х) | х | Ф(х) | Р(х) |
0,00 | 0,50 | 0,50 | -1,280 | 0,10 | 0,90 |
-0,125 | 0,45 | 0,55 | -1,405 | 0,08 | 0,92 |
-0,253 | 0,40 | 0,60 | -1,555 | 0,06 | 0,94 |
-0,385 | 0,35 | 0,65 | -1,645 | 0,05 | 0,95 |
-0,525 | 0,30 | 0,70 | -1,75 | 0,04 | 0,96 |
-0,675 | 0,25 | 0,75 | -2,05 | 0,02 | 0,98 |
-0,842 | 0,20 | 0,80 | -2,30 | 0,01 | 0,99 |
-1,037 | 0,15 | 0,85 | -3,1 | 0,001 | 0,999 |
Допустим, что в результате проведенных мероприятий удалось уменьшить разброс времени выполнения операций логистического цикла,
что привело к уменьшению σ i
и среднее квадратическое отклонение времени выполнения заказа, рассчитанное по формуле, равно:
и вероятность доставки продукции «точно в срок» – через 14 дн. Р= 0,855.
Пример 2.
Заданно условие:
Определить вероятность поставки «точно в срок» за 14 ± 3 дн. от момента заказа для логистического цикла, рассмотренного в примере выше.
Нижняя и верхняя граница интервала поставки равны 11 и 17 дней соответственно. Вероятность того, что заказ будет выполнен «точно в срок», равна
Это невысокое значение вероятности выполнения заказа «точно
в срок», так как почти в 45 % случаев возможен срыв заказов.
Так же как и в примере 1, определим вероятность выполнения
заказа при измененных данных:
Расчет показал, что надежность поставки «точно в срок» увеличилась, вероятность срыва оказалась равна 30 % заказов.
Для снижения риска невыполнения заказа в договорные сроки важно уметь управлять процедурами заказа, в частности выбирать наилучший по времени вариант выполнения операций логистического цикла. Например, оперативно заменять вид транспорта, перевозчика, маршрут и т. д.
Эффект логистики
Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стоимости продукта, попавшего к конечному потребителю, более 70 % составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока.
Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей субъектов хозяйствования содержит оптимизация управления материальными потоками.
Рассмотрим главные слагаемые экономического эффекта от применения логистического подхода к управлению материальными потоками. В сферах производства и обращения применение логистики позволяет:
§ снизить запасы на всем пути движения материального потока;
§ сократить время прохождения товаров по логистической цепи;
§ снизить транспортные расходы;
§ сократить затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.
Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения материального потока. По данным Европейской промышленной ассоциации сквозной мониторинг материального потока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70 % (по данным промышленной ассоциации США снижение запасов происходит в пределах 30-50 %).
Высокая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:
– в общей структуре издержек на логистику расходы
на содержание запасов составляют более 50 %, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;
– большая часть оборотного капитала предприятий, как правило, отвлечена в запасы (от 10 до 50 % всех активов предприятий);
– в производстве расходы по содержанию запасов составляют до 25-30 % от общего объема издержек.
Сокращение запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, за счет повышения надежности поставок, за счет рациональности распределения запасов, а также по ряду других причин.
Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товаров по логистической цепи. Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование производственные операции и доставку, затраты времени на собственно производство составляют в среднем от 2 до 5 %.
Таким образом, свыше 95 % времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.
Экономический эффект от применения логистики возникает также от снижения транспортных расходов. Оптимизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются другие показатели использования транспорта.
Логистический подход, как уже отмечалось, предполагает высокую степень согласованности участников товародвижения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем. Применение однотипных средств механизации, одинаковой тары, использование аналогичных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях логистической цепи образуют следующую составляющую экономического эффекта от применения логистики - сокращение затрат ручного труда и соответствующих расходов на операции с грузом.
Логистический подход создает также условия для улучшения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы, так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.
Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей.
Это объясняется возникновением у логистически организованных систем так называемых интегративных свойств, т.е. качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.
Интегративные качества логистических систем представляют собой способность этих систем реализовывать конечную цель, которая получила название «шесть правил логистики» :
¨ ГРУЗ – нужный товар;
¨ КАЧЕСТВО – необходимого качества;
¨ КОЛИЧЕСТВО – в необходимом количестве;
¨ ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;
¨ МЕСТО – в нужное место;
¨ ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.
Цель логистической деятельности считается достигнутой, если эти шесть условий выполнены, т.е. нужный товар необходимого качества в необходимом количестве доставлен в нужное время в нужное место с минимальными затратами.
Решая важные текущие задачи, логистика многое может сделать для совершенствования материальных и информационных потоков в перспективе (табл. 3.3).
Таблица 3.3 – Перспективные задачи логистики
Продолжение таблицы 3.3.
Составляющие времени движения материального потока: – установка и обработка – 13 % – транспортировка – 2 % – хранение – 85 % | Потенциал рационализации – около 60% |
2. Запасы | |
Крупные запасы | Малые запасы |
Ориентация на склад | Ориентация на поток и движение |
Наличие незапланированных запасов | Планируемые запасы, нормирование буферных запасов |
Производство без складов | |
Омертвление капитала при запасах в 34 %, из них: – неготовые изделия – 17 % – сырье, вспомогательные и эксплуатационные материалы, детали – 11 % – торговые товары – 6 % | |
3. Использование мощностей | |
Высокая загрузка мощностей – вынужденность поставок товаров крупными партиями – высокий уровень разделения труда – ориентация на имеющееся техническое оснащение | Оптимальная по уровню издержек загрузка мощностей – поставки мелкими партиями – гибкие системы, маневренность – ориентированная на продукт загрузка мощностей |
Контрольные вопросы
1. Почему понятие «логистика» шире, чем понятие «маркетинг»?
2. Назовите факторы, способствовавшие созданию возможностей и стимулов для развития логистики.
3. В чем заключается новизна логистики?
4. Назовите три концептуальных подхода к созданию логистических систем.
5. Объясните, почему необходимо достижение компромиссов между различными структурными подразделениями фирм.
6. Как можно использовать схему целевого «конфликта» в проблемах, которые вы решаете согласно своей должности?
7. Поясните сущность системы «точно в срок» на конкретном примере Вашего цеха, отдела.
8. В чем эффективность перспективных задач логистики?
Лекция 4.
ОСНОВЫ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ
4.1Задачи и цели складской логистики, её логистические активности
4.2 Схема логистического процесса на складе
Система Just-In-Time (JIT)
Система "Just in time" в дословном переводе: "точно вовремя или точно в срок" разработана в японской автомобильной компании Toyota. Ее автор -- Тайиши Оно (который, в конечном счете, стал вице-президентом компании) и несколько его коллег. Система предполагает поставку необходимых материальных ресурсов к месту их производственного потребления в требуемом количестве и в нужное время, минуя промежуточные склады. Это позволяет свести нежелательные запасы к минимуму.
При этой системе задание доводится до последнего звена производственной цепи -- склада готовой продукции, минуя другие подразделения предприятия. От склада готовой продукции задание последовательно поступает в подразделения, осуществляющие операции на предшествующих стадиях технологического цикла. Производитель не имеет законченного плана и графика работы и связан с конкретным заказом потребителя. Детализация планов производится непосредственными исполнителями работ с учетом объема полученного задания и сроков его исполнения. Система "Justin time" предполагает сотрудничество с единственным источником снабжения на основе долговременного контракта. Закупки осуществляются, как правило, мелкими партиями. Главное требование к поставщику -- обеспечение высокого качества поставляемой продукции, так как продукция в основном поступает в производственное потребление "с колес".
Система Just-in-Time - это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая), партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.
В целом система поставок Just-in-Time позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок Just-in-Time предприятия всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.
Широко распространено мнение, что система Just-in-Time -- это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но, в сущности, система представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том, что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. В системе, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.
Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы - это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".
Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет. В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства.
Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.
Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
Время выполнения заказов в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.
Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.
Информационная поддержка в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.
Таким образом, Just in time - это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.
Конечная цель системы -- это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:
Исключить сбои и нарушения процесса производства.
Сделать систему гибкой.
Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.
Свести к минимуму материальные запасы.
Устранить необоснованные затраты.
Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить. Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.
Материальные запасы -- это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить. Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:
перепроизводство;
время ожидания;
ненужные перевозки;
хранение материальных запасов;
брак и отходы;
неэффективные методы работы;
дефекты изделий.
Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.
Преимущества систем «точно-в-срок».
«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:
- - пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
- - меньшие требования к размерам производственных площадей.
- - повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
- - сокращение сроков производства.
- - большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
- - более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
- - повышенный уровень производительности и использования оборудования.
- - участие рабочих в решении проблем.
- - необходимость хороших отношений с поставщиками.
- - меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.
В настоящее время систему используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности. В основу системы положен принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются в меньшем количестве, чем то, что требуется. Метод "точно вовремя" базируется на логистической концепции - "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость". Отказ от производства продукции крупными партиями. Снабжение производства осуществляется малыми партиями в соответствии с необходимостью, в результате чего достигается снижение уровня запасов товарно-материальных ценностей.
Использование этой методики позволяет предприятию избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий. При этом спрос сопровождает продукцию в течение всего объема производства. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых. Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость продукции, а не на уровень закупочных цен. Термин «точно-в-срок» (just-in-time -- JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени -- так, что на каждом этапе процесса следующая обычно небольшая, партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.
Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары. В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.
Проблемы реализации.
- - Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time.
- - Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
- - Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.· Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
- - Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
- - Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
- - Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.
- - Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.
- - Необходимость изменения общей планировки сооружений.
- - Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
- - Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
- - Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.
Концепция эффективной реакции на запросы потребителей. Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования - самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Необходимые условия реализации концепции "точно в срок". Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.
Отношения партнерства между организациями в цепи поставок. Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR. Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки. Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка. Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция JIT, точно в срок. Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.
Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными. Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию: «В широком смысле -- это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). В узком смысле -- это доставка материалов в необходимое время в нужное место».
В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего недрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics -- «логистика добавленной стоимости». С логистических позиций JIT -- довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время -- и в макрологистические системы различного уровня и назначения.
Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:
Низкий уровень запасов.
Сокращение производственных площадей.
Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.
Сокращение сроков производства.
Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.
Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
Высокая производительность и эффективность использования оборудования.
Участие рабочих в решении производственных проблем.
Хорошие отношения с поставщиками.
Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.
JIT -- современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами. Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно -- гибкой производственной программы.
Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:
минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;
короткими производственными (логистическими) циклами;
небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);
взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
эффективной информационной поддержкой.
Подход «точно-в-срок» (или Канбан) был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор -- Тайиши Оно (который, в конечном счете, стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег.
Just-in-time (точно-в-срок) - это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость и возможность сократить складские издержки. Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет .
На рис. 1 представлена схема традиционной организации производства, а на рис. 2 -- схема организации производства по методу "точно в срок". Традиционная система планирования функционирует по принципу "выталкивания" заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система "точно в срок" построена на прямо противоположном принципе.
Заказ на продукцию
составляющие
материалы
Рис.1 Схема традиционной организации производства
заказ на материалы заказ на комплектующие заказ на продукцию
Рис.2 Схема организации по методу «точно в срок»
Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линии общей сборки (последнее звено производственной цепочки). "Вход" и "выход" в системе как бы меняются местами. Если в традиционной схеме на "выходе" получается только то, что вошло на "входе", то в Канбане "входит" в производство только то, что требуется на "выходе". С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".
На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили -- к моменту продажи, комплектующие детали и узлы -- к моменту сборки готового изделия, отдельные детали -- к моменту сборки узлов, материалы -- к моменту изготовления деталей.
Если система "точно в срок" действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к ликвидации складских запасов и складских помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала .
Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая.
Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его. Например, компания «Евро Трейд рус», не использует систему точно-в-срок. Компания занимается оптовой продажей аксессуаров для ванных комнат, которые в свою очередь производят в Китае. Но для размещения заказа на производство, необходимо, чтобы он соответствовал минимальному объему. То есть для того чтобы заказать мыльницы, объем заказа должен быть равен 29 кубам минимум и каждого цвета мыльниц заказано должно быть не менее 432 штук. Только тогда производство заказа будет экономически оправданным, а доставка его экономически выгодной, иначе логистические затраты превратят этот бизнес в убыточный.
Компания «Евро Трейд рус» работает с розничными сетями, является их поставщиком. А розничные сети для сокращения издержек на хранение запасов, делают заказы каждую неделю по мере того, как товар уходит с полки, со строго закрепленной датой и временем поставки. В результате минимальный заказ в денежном эквиваленте может составлять и 20 000 рублей. К тому же очень большой разрыв времени между заказом производителю и фактической его доставкой на склад - это 3,5 месяца и нередки случаи задержек по срокам доставки до 4,5 мес. Очевидно, что в данном случае, при всех данных условиях, работать по системе JIT не представляется возможным. Для этого необходимо перестроить всю организационную систему. Поэтому для компании «Евро Трейд рус» выгоднее хранить товар на складе, нежели регулярно его довозить малыми партиями.
Итак, сегодня Just-in-time (JIT) используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны.
Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемой, когда речь заходит о концепции поставок точно-в-срок.
Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа. В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения - Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3 .
Также можно привести другой пример: известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.
В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы - до 40%; затрат на снабжение - до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:
Сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
Сокращение времени выполнения запасов;
Сокращение времени производства продукции;
Повышение производительности;
Использование оборудования с более высокой загрузкой;
Снижение объема отходов;
Более ответственное отношение сотрудников к работе;
Улучшение отношений с поставщиками;
Появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы .
Таблица 1
Расчет эффекта от закупки товара у удаленного поставщика (в городе Р)
Наименование показателя |
Ед. измерения |
Значение |
|
Затраты на доставку товара из города Р в город N |
Руб./куб.м. |
||
Проценты за кредитование запаса в пути |
Руб./куб.м. |
||
Затраты на экспедирование |
Руб./куб.м. |
||
Затраты на страхование |
Руб./куб.м. |
||
Дополнительные затраты всего |
Руб./куб.м. |
||
Разница в стоимости 1 куб.м. груза |
Руб./куб.м. |
||
Эффект от закупки в городе Р |
Руб./куб.м. |
||
Город, в котором следует закупать товар |
закупка потребитель товародвижение покупатель
Затраты на доставку:
1. Тариф -400Руб./куб.м.
2. Годовая процентная ставка за кредит, привлеченный для оплаты за товар 10%, запас пути 15дней.
13000 * 0,10 * (15: 365)= 546Руб./куб.м.
3. Дополнительные затраты на экспедирование груза 200 Руб./куб.м.
4. Дополнительные затраты на страхование груза 1,1%
1,1 * 13000: 100 = 143руб.
5. Затраты на доставку груза: 400+546+200+143=1289
6. 1000-1289=289
В результате расчетов закупку товаров можно рекомендовать у поставщика в городе N, т.к. затраты меньше, чем в городе Р, на 289 Руб./куб.
Найти место для расположения распределительного склада торговой сети, позволяющее минимизировать транспортную работу по доставке товаров в обслуживаемые магазины.
Таблица 2
Координаты магазинов (потребителей материального потока)
№ магазина |
Грузооборот, т/мес. |
||
Размер затрат по доставке товаров со склада в магазины является одним из основных факторов, влияющих на выбор места расположения распределительного склада. Минимизировать эти затраты можно, разместив склад в окрестностях центра тяжести грузопотоков.
Координаты центра тяжести грузопотоков определяют по формулам:
где Г i -- грузооборот i-го потребителя;
Х i, У i -- координаты i-го потребителя.
Размещение распределительного склада в окрестностях найденного центра тяжести грузопотоков позволит минимизировать затраты по доставке товаров со склада в обслуживаемые магазины.
Координаты центра тяжести грузовых потоков (X склад,Y склад), т.е. точки, в которой может быть размещен распределительный склад, определяется по формулам:
На рисунке 3 точка С (7;9) и есть точка расположения распределительного склада.
Рис.3.
Ответ: Центр тяжести грузопотоков будет находиться в следующих координатах: по Y - 9 по X - 7.
В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производственном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно–материальными запасами по принципу точно в срок.
«Точно в срок» – метод контроля и управления товарно–материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость.
Таким образом, философия управления по методу JIT сосредотачивает специалистов на «протягивании» товарно–материальных запасов через производственный процесс «по мере надобности», а не на «проталкивании» их по принципу «по мере выпуска». Для такого подхода требуется очень точная информационная система в сфере производства товарно–материальных запасов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запасов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, товаров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие «точно в срок» представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно–материальных запасов. Однако цель JIT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.
Факторы, определяющие метод «точно в срок»:
1. Концентрация по географическому принципу. Если предприятие–покупатель стремиться получать нужные детали по принципу «точно в срок», необходимо, чтобы перевозка грузов с завода–поставщика на завод–потребитель выполнялась за относительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее большинство заводов–поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии не более 60 миль от его предприятия.
2. Надежное качество. Компания–потребитель обязательно должна иметь уверенность в том, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Мероприятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.
3. Управляемая сеть поставщиков. Внедрению системы «точно в срок» способствует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними долговременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компаний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании GeneralMotorsCorp. только сборочное производство сотрудничает с 3500 поставщиками.
4. Управляемая транспортная система. Кратко выражаясь, основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки комплектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в соответствии с заранее составленным графиком.
5. Гибкость производства. На заводе процесс поставок должен «уметь» быстро реагировать и оперативно предоставлять участку–потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важным является возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение 6 минут.
6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний использующих систему «точно в срок», требуют, чтобы размер партии не превышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.
7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно–разгрузочных работ. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных операций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и детали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благодаря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.
8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы «точно в срок». Система «точно в срок» должна охватывать все подразделения завода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо придерживаться намеченной цели в период перехода к системе «точно в срок», который нередко бывает довольно сложным и длительным.
Для предприятий со сравнительно небольшими объемами производства затраты на выполнение заказа могут быть незначительны, а расходы на хранение не нужны, если материалы сразу поступают в производство.
Иначе говоря, оптимальный размер партии заказа конкретного материала пропорционален корню квадратному удвоенной годовой потребности в данном материале.
Метод красной линии. Одна из крупнейших систем контроля называется методом красной линии (red–linemethod) и заключается в том, что внутри ящика, в котором хранятся запасы, проводится красная линия. Когда запасы израсходовали до этой линии, т. е. она стала видна, размещается заказ на новую партию.
Метод двух ящиков. Другой пример – метод двух ящиков (бункеров) (two–binmethod). B данном случае, запасы хранятся сразу в двух ящиках. Сначала материалы расходуются из первого, а когда он становится пустым, размещается заказ на новую партию и материалы начинают брать из второго ящика. Эти методы основаны на практических наблюдениях и применимы в производстве, связанном с большим количеством мелких деталей, а также в ремонтных мастерских.
Компьютерные системы. Крупные компании используют компьютерные системы контроля запасов. Сначала в память компьютера вводится информация обо всех видах запасов, затем расход материалов автоматически регистрируется и происходит корректировка остатков. При достижении момента возобновления запаса через компьютерную сеть поставщику передается информация о заказе новой партии, а после ее получения остатки снова корректируются. В этом случае в компьютер занесены данные об остатках по каждому виду товара, на самом же изделии имеется магнитный код. При покупке и расчете через электронную кассу информация передается в компьютер и, таким образом, автоматически уменьшается остаток данного товара. Когда же достигается точка размещения нового заказа, информация о нем передается прямо в компьютер поставщика.
Однако, чтобы модель оптимального размера заказа работала, необходимо соблюдение следующих допущений:
1. объём продаж должен быть идеально спрогнозирован;
2. продажи равномерно распределяется в течение всего года;
3. заказы выполняются без задержек.
- Дядя Павел истопник — Виктор Драгунский
- ГИП - это главный инженер проекта
- Заместитель директора по развитию
- Бизнес-аналитик (504 часа, полный курс) Курсы аудит и анализ финансово хозяйственной деятельности
- Общее собрание тсж Чем отличается общее собрание от внеочередного тсж
- Презентация по теме сервисный менеджмент
- Фотографии луны Инкогнито ворованные снимки луны
- Откуда берутся снег и лёд презентация к занятию по окружающему миру (средняя группа) на тему Откуда берется снег презентация
- Постановление правительства рф 225 о трудовых книжках
- Должностная инструкция рамщика
- Электромонтажные работы Закупка инструмента и оборудования
- Доска почёта Несмотря на свою тягу к искусству, вы закончили юридический факультет Северо-Осетинского государственный университета…
- Как выбрать торговое помещение под магазин
- Образец резюме менеджера по туризму Резюме менеджера по туризму образец грамотное
- Презентация на тему "Движущие силы эволюции
- Скачать презентацию на тему страна италия
- Тренинг для педагогов "учимся радоваться жизни" Темы психологических тренингов для педагогов
- Профессия Кондитер (3-й разряд) в Едином Тарифно Квалификационном Справочнике Кондитер 3 разряда
- Что входит в должностные обязанности кассира Какую работу выполняет кассир
- Электронные и Internet-ресурсы